控制进度

采用敏捷方法控制进度

 趋势

挣得进度

旧

SV=EV-PV= 挣值-工作量

新

SV（进度偏差）= ES（预估时间）-AT（实际时间）

SPI=ES（预估时间）/AT(实际时间)

工时预测 = 原工时/SPI

Microsoft Project

项目管理软件

甘特图（横道图）1917年 亨利。甘特

展示和报告 项目进度

里程碑图 （时间断的情况下）

（完工日期，实际完成日期）

时标逻辑图

项目日历

独特性

有交付物

临时性（团队）

规划范围管理

需求管理计划和范围管理计划

输入：

1、项目章程

2、项目管理计划

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、数据分析

3、会议

输出：

1、范围管理计划

2、需求管理计划

项目范围管理

范围：产品范围、项目范围

产品是指结果

项目是指过程计划

项目范围的完成情况根据项目管理计划来衡量的

产品范围的完成情况根据产品需求来衡量的

范围管理的目的

确保——all  and only

只做为了完成项目所需的全部工作，不做与项目没关系的工作，不主动多做

多做的风险：多做出现的弊端情况和客户的期望值增大

范围蔓延

未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延

和镀金的区别是镀金是主动的，范围蔓延是被动的

PM项目经理

BA业务流程师

SA技术架构师

QA质量管理师

PA文件管理

需求的重要性

项目型组织中的OBS

level1：PM、BA、SA、QA、PA

敏捷型项目越来越多

因为需求变化多

敏捷型要多次迭代

每次都要定义范围和范围基准，敏捷多次迭代多次定义，每一小段其实就是传统模式的

结束项目或阶段

收尾所需的必要活动

1、确保达到完工或退出标准所必须的活动

2、为关闭合同所必须开展的活动

3、为总结经验教训所必须做的事情

4、为移交产品做必须做的事情

5、收集各种改进建议（包括对组织政策和过程的改进），并送交相关部门

6、调查和测量相关方满意度

如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

输入：

1、项目章程

2、项目管理计划

3、项目文件

4、验收的可交付成果

5、商业文件

6、协议

7、采购文档

8、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、数据分析

3、会议

输出：

1、项目文件更新

2、最终产品、服务或成果一脚

3、最终报告

4、组织过程资产更新

实施整体变更控制

审查变更请求、批复变更、沟通变更处理结果

从全局整合的角度考察变更，降低变更对项目目标和计划的负面影响

本过程需要再整个项目期间开展

责任人

项目经理对整个变更控制过程承担最终责任

变更提出人：任何与项目有关的人

变更审批的人：项目经理、项目发起人、ccb、客户

ccb（变更控制委员会）是一个正式组成的团体

负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

应该明确规则ccb的校色和职责，并经相关方一致同意后。

变更分类

根据提出：相关方主动提出的变更、为了纠偏提出的变更

根据影响：影响到项目基准、影响到受控工件（文件、代码、实物）

基准项：在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。

受控项：项目的配置管理计划规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该都提出变更请求，并经过正式控制。

如果变更影响到项目基准，则需要ccb、发起人或客户的批准。

变更控制流程

1、变更提出

2、影响评估

3、变更批准

4、文档更新

流程步骤

1、任何项目相关人都可以提出书面的变更请求

2、项目经理向变更提出人询问变更细节、变更原因、受影响区域

3、项目经理在相关人员协助调查和分析变更影响

4、ccb会议进一步评估变更理由、细节、影响，从而做出拒绝\接受的结论（根据不同项目有时项目发起人或项目经理担任ccb的）

5、记录决策及理由并沟通

最后更新《变更日志》

输入：

1、项目管理计划

2、项目文件

3、工作绩效报告

4、变更请求

5、事业环境因素

6、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、变更控制工具

3、数据分析

4、决策

5、会议

输出：

1、批准的变更请求

2、项目管理计划更新

3、项目文件更新

组织过程资产（项目流程、步骤、相关经验、资料等）

PMO项目管理部门收集资料

5大 过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

10大知识领域：

49个过程

项目经理可以接受项目中的一些风险：预

监控项目工作

目的是管理绩效，跟踪、审查和报告整体项目

监督和控制

输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、数据分析、决策、会议

输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件

数据分析：挣值分析kpi、偏差分析、趋势分析、根本原因分析、备选方案分析、成本效益分析

工作绩效报告：以制定决策、采取行动或引起关注，提高沟通效率；以图表的表达更好

管理项目知识

利用旧知识、创建新知识

知识分为显性知识和隐性知识

显性知识：容易记录、编辑，如用文字、图片或数字，可以步骤化

隐性知识：存在于个体，难以表达，如经验和洞察，比如见客户交流随机应变

项目管理致力于把隐性知识显性化

项目开始、过程、结束都要有项目知识管理

营造团队信任氛围

输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能

输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

执行过程对与客户来说是白盒

指导与管理项目工作

对项目工作进行全面管理

按照计划中的工作执行

落实已经得到批准的变更

目的是为了实现项目目标

项目经理、PMT

计划内、计划外

交付成果

工作绩效数据

输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

可交付成果：分部分项验收，执行成果到内部质量验收到客户验收再签字，每部都要验，到最后集成大项目让客户领导验收

工作绩效数据：工作绩效数据到分析完了就是工作绩效信息，根据领导要求形成绩效报告

问题日志：要让客户和领导知道，抛出问题还要有计划措施

变更请求：纠正措施、缺陷补救、预防措施、更新，被动和主动都要走；客户提的和自己想做的都要走。

• 项目运行的环境

1、事业环境因素：

1.1、组织内部的环境因素：

组织文化、结构和治理。设施和资源的地理分布。基础设施。信息技术软件。资源可用性。员工能力。

1.2、组织外部的事业环境因素：

市场条件。社会和文化影响与问题。法律限制。商业数据库。学术研究。政府或行业标准。财务考虑因素。物理环境要素。

2、组织过程资产

所有与过程相关的资产；来自参与项目的所有组织；对项目成功有帮助。

包括：工作流程、步骤等；各种知识库。

3、项目治理

监管层监管整个生命周期；项目治理框架；由项目组合、项目集、或发起组织来定义，并要与之相适应。

4、组织结构--------------重要

4.1、职能型组织：

一种层级结构；每名雇员都有一位明确的上级；人员按专业分组。

4.2、项目型组织：

团队成员通常集中办公；组织的大部分资源都用于项目工作；项目经理拥有很大的自主性和职权。

4.3、矩阵型组织:

（弱矩阵型组织，平衡矩阵型组织，强矩阵型组织，混合型组织）

• 弱矩阵型组织：保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。
• 平衡矩阵型组织：虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
• 强矩阵型组织：具有项目型组织的需多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。
• 混合型组织：组织在不同层次用到上述所有结构。

5、PMO：项目管理办公室--------------重要

PMO在项目组，项目集，项目与公司考评体系之间建立联系。

（1）项目治理标准化。

（2）资源，方法论，工具和技术共享。

5.1、支持型PMO：其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

5.2、控制型PMO：对项目的控制程度中等。

5.3、指令型PMO：直接管理和控制项目。对项目的的控制程度很高。

过程2

制定项目管理计划

输入

1、项目章程

2、其他过程的输出

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

3、人际关系与团队技能

4、会议

输出

1、项目管理计划

项目管理计划的结构

3个绩效基准：范围基准、进度基准、成本基准

10个子管理计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

产生的组件：全局管理、管理计划

全局管理：项目生命周期、开发方法、绩效测量基准、管理审查

管理计划：变更管理计划、配置管理计划

变更管理计划的内容：变更管理的职责、ccb的组成和职责、（人员、工期、交付成果）

配置管理计划：哪些工作成功纳入配置管理、如何管理基准、如何管理修改、如何报告配置项状态（交付成果）

可预测的，预测性的生命周期

动态的：

适应性生命周期 

增量型生命型周期

迭代型生命周期

敏捷性生命周期

控制采购：

合同管理活动包括：

1.收集数据  建立可测量的采购绩效指标

2.定期报告

3.监督采购环境

4.向卖方付款

工具和技术：

a.专家判断   b.索赔         3.数据分析       4.检查   5.审计

实施采购：

工具：

a. 专家判断 

 b.广告 

 c.投标人会议

d. 建议书评估

d. 谈判

ADR：纠纷解决程序

采购管理的三个过程：

a.规划采购管理

包括采购决策、采购方法和潜在的卖方

采购工作说明书--制定预算---发布

工具：1..专家判断   2.市场调研   3.自制/外购分析

4.供方选择分析    5.会议(合作的氛围)

输出：1.采购管理计划/2.采购策略/3.招标文件/4.采购工作说明书(PSOW)/5.

b.实施采购  

c.控制采购(含关闭采购)

12. 项目采购管理

合同类型：

a.总价合同：

1.固定总价FFP   买方最喜欢

2.总价加激励费用合同FPIF    有价格上限

3.总价加经济价格调整合同FP-EPA   工期长、货币方式多样  

b.成本补偿合同：合法成本+利润

1.成本+固定费用(利润)  CPFF   初期估算成本的百分比

2.成本加激励费用合同CPIF   实际成本和初期成本差异

3.成本加奖励费用合同CPAF   主观绩效标准

c.工料合同   时间要求紧，扩充人员、聘请专家或寻求外部支持