管理质量

主要作用1、提高实现质量目标的可能性2、识别无效过程3、识别导致质量低劣的原因

管理质量比质量保证更广

管理质量还关注不在项目中的工作，包括过程改进、产品设计。

管理质量的人员和角色

qa部门：质量保证部门

全员责任

敏捷项目中的角色

输入：项目管理计划、项目文件、组织过程资产

工具与技术：数据收集、数据分析、决策、数据表现、审计、面向x的设计、问题解决、质量改进方法

输出：质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

过程分析

流程价值分析：

增值活动va、非增值活动nva、必要的非增值活动nnva

sipoc模型

s供应商

i输入

p过程

o始出

c客户

客户提出需求，提供反馈

过程中反馈给供应商提出需求，提供反馈

规划质量管理

要制定一份计划，内容如下

1、哪些标准和要求？

2、如何满足这些标准和要求？

3、如何证明已经满足这些标准和要求？

输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、测试与检测的规划、会议

输出：质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新、项目文件更新

质量政策

iso9000就是，公司可以定义自己的

质量成本分为一致成本和不一致成本

不一致成本因为失败而支付，分为内部和外部成本

一致成本分为预防成本和评价成本

项目质量管理

组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。

组织的质量政策

组织的持续改进

项目质量指过程满足

产品质量指结果满足

质量和等级不是相同的概念

质量是一系列内在特性满足要求的程度

预防保证过程中不出现错误

检查保证错误不落到客户手中

预防胜于检查

质量管理的五个级别

1、客户发现缺陷。

2、自己检测出缺陷。

3、改进流程，让不出错

4、把质量提前到规划和设计，让不能出错

5、全员质量文化

趋势和实践

客户满意，1、保证和需求一致2、确实能使用

3、持续改进4、管理层的责任5、与供应商的互利合作关系

敏捷环境下的考虑

1、小批量开发方法，降低纠正成本。

2、为了跟上变更，项目全程频繁评审，而不是结束项目

质量管理的3个过程

1、规划质量管理

2、管理质量

3、控制质量

结束项目或阶段

收尾所需的必要活动：

1、干完活了；2、闭合合同的活动；3、总结经验；4、移交手续；5、收集建议。改进建议；6、调查和测量相关满意度；

特例：项目提前结束——移交给相关方，调查和记录提前终止的原因；

输入：；1、项目章程-成果标准；2、项目管理计划所有组成部分；3、项目文件；（风险）4、验收的可交付成果；5、商业文件；6、协议（另一种，分包协议）7、采购文档；8、组织过程资产：手续指导

工具：2、数据分析——回归分析，回顾过去的数值，规划阶段花费的时间长，则项目一次性验收的效率高；趋势分析，回顾对比，提出建议；

输出：最终报告；（。。。。。。内容缺一不可）；组织过程资产更新

控制成本

输入：项目管理计划、项目文件、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产

工具与技术：专家判断、数据分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统

输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

挣值分析

将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

EVA把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。

挣值

用预算来表示工作量

计划工作量

完成的工作量

pv就是计划的价值，不包括管理储备，有应急储备

ev就是挣到的价值

ac实际的成本价值

进度偏差sv=ev-pv

成本偏差cv=ev-av

进度偏差绩效指数spi=ev/pv

成本偏差绩效指数cpi=ev/ac

总结sv负数延误了，cv负数是超支了

spi和cpi大于1是好的

spi和cpi小于1是坏的

bac是完工预算是所有pv所加

etc完工尚需，eac完工估算，vac完工偏差

tcpi基于原预算，

pv挣值需要规定进展测量准则

ac是没有上限的

sv进度偏差为0的时候，表示活干完了，但是需要和cpm结合才能判断是否延误

cv成本偏差为负数无法修复

fv=pv*（1+利率）几次方就是几年

fv就是未来盈利的钱能算出现在的折现值

npv净现值就是成本加上为来盈利折现后值，大于1就是赚的

spi进度偏差小于1表示延误，大于1表示提前

cpi成本偏低差小于1，表示比计划少的成本

预测的方法

有四种方法

储备分析

完工尚需绩效指数tcpi

基于原预算bac：不管目前成本偏差多大，要求项目结束时候不能超出原预算

剩下的活/剩下的钱

制定预算

输入：项目管理计划、项目文件、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资

输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新

项目预算的组成：活动成本估算、活动应急储备、工作包成本估算、工作包应急储备这些组成控制账户为成本基准加管理储备就是项目预算

成本估算时，侧重对应急储备的分析

制定预算时，侧重对管理储备的分析

估算成本

成本估算是基于当前已知信息所作的预测

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、数据分析、项目管理信息系统、决策

输出：成本估算、估算依据、项目文件更新

一致成本和不一致成本的平衡

规划成本管理

输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、数据分析、会议

输出：成本管理计划

项目成本管理

为项目再批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

大成本概念：全生命周期成本

前期成本、建设成本、使用成本、弃置成本

敏捷环境下的考虑因素

不确定环境下，范围无法事前定义，因此详细的成本没法详细估算

规划成本管理

估算成本

制定预算

控制yu'su

控制进度

监督项目状态

判断项目进度的当前状态是否偏差

管理进度方面的变更

对引起进度变更的因素施加影响

重新考虑必要的进度储备

管理外包出去的工作的进度情况

输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

工具与技术：数据分析、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩

输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

制定进度计划

输入：项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量和指后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划

输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

实施变更控制：

变更提出的人：任何与项目有关的人；

变更审批的人：项目经理、发起人、客户、CCB（变更控制委员会）

变更的影响：1、基准；2、受控的工件（工作完成之后交付的成果）

变更流程：1、变更提出；2、影响评估；3、变更批准；开会决策；4、文档更新

输出：没有被批准的写到变更日志里面，已经批准的也要写进去，但是要单列一项；

输出：1、批准的变更请求：批准、推迟或者否决。2、项目管理计划更新；改将来，不改之前

监控项目工作：绩效；

协议：特质管理分包的合同；

事业环境因素：期望和风险值

工具——数据分析：偏差分析，正负范围之内、趋势分析，根据过去，预测未来；找到根本原因；头脑风暴得出成本效益分析；

工具——决策：投票

输出——工作绩效报告，明确目的—以制定决策、采取行动或者引起关注；可以包含图表（燃尽图！！）计划更新，文件更新

管理项目知识：

显性知识（易于编写和交流），隐性知识（不便于交流）

输出：经验教训登记册，项目管理计划更新

指导与管理项目工作：

输入、工具与技术、输出（可交付的结果（过程中：分项分步验收）、工作绩效数据、问题日志（暴露问题，公开问题、 与合作方期望值之间的差距）、变更请求——被批准后就要更改项目管理计划、相关的活动就要进行改变；组织过程资产）

项目管理计划流程与章程一致；输入，工具与技术、输出；

会议：多阶段项目会议，设计、施工

项目管理计划：3个绩效基准（范围、进度、成本）；10个子管理计划；全局管理：项目生命周期、开发方法、绩效测量基准、管理审查；

变更管理计划：配置管理：管理交付成果

基准：类似一个大范围和方向，例如项目的成本是多少万，

计划：为了达成目标，分解到日常的工作安排

名字和授权一致；

项目的五大过程：

 发起项目的理由：激发项目管理者的工作激情

项目章程：可由发起人编制，或者共同合作编制；

制定项目章程：输入、工具与技术、输出

一、输入：1、商业文件（不是项目文件，不可以随意更改，只可以提出建议）

2、协议

3、事业环境因素

4、组织过程资产，参考可用的模板、流程；

二、可使用的工具：1、专家判断，某个领域；贯穿项目管理全过程；建立专家团；组织需要鼓励和支持专家制度（薪酬）；项目经理需要具备引导技术，调动专家的工作参与度

2、数据收集：1）、头脑风暴；2）、焦点小组，专家定；3）、访谈，与专家、高层对话

3、人际关系与团队技能：1）、冲突管理；2）、引导技术，引导者帮助一组人员理解共同目标，协助如何实现制定目标；3）会议管理

引导技术：不在乎谁说的，在团队中，方案讨论中选出最适合的人；目的是为了找到最合适的人，创造最大的价值，而不是谁必须听谁的；

3、会议：会议目的是识别项目目标、成功标准；怎么才是？如何评估？哪些因素会影响？项目成功的标准：收益！（立项的依据）

项目章程的内容：12点，重点：11、1委派的项目经理和职权；2、发起人、投资人签字；硬三角、软三角（领导、客户、伙伴）

三、输出：2、假设日志，假设风险，进行风险管理；

工具与技术合计：132种；

1、数据收集技术

2、数据分析技术；

3、数据表现技术；

4、决策技术；

5、沟通技巧；

6、人际关系与团队技能；

7、未分组的工具与技术；

敏捷性的管理方式：客户在一个时间段内，提出不同的需求，需要适时应对；小批量频繁交付；团队自组织管理，团队管理是通才，相互协作

迭代型：~~

五个过程：启动、规划，执行，管控，交付（项目整合管理7个过程中包含以上5个动作）

制约我们的、我们可以参考的

项目治理：监管，生命周期控制关口（时间点），做决策，是否需要进行下一步工作

弱矩阵型：项目经理像是协调员，并非真正的项目经理

平衡矩阵型：权力大一些，但并未全权管理项目

强矩阵型：单独的项目管理部门，几个项目经理

PMO：项目管理办公室（总经办）