1.列举任务清单

2.评估个任务所需时间。

3.形成网络图，标记时间，做出关键路径。

4.跟领导、客户、团队成员共同协商后发布。

头脑风暴  尽量多的收集信息 不否定 调动积极性

访谈 可一对一 可一对多 预设范围和即兴

焦点小组 挑选有代表的对象，领域专家，干系人

问卷调查 受众广  快速调查 分布广 方便统计分析

 标杆对照 参考成熟产品或项目标准

多标准决策  通过多方面打分来进行决策 类似投标

 输出：需求文件  需求跟踪矩阵

WBS-项目管理计划

   包括产品范围和项目范围

镀金是主动。范围蔓延是被动

需求分析需要业务分析师，即BA.   

PA管理文件

范围管理分为预测生命周期，即一次说完。和适应性型生命周期，每一次迭代

收集需求和定义范围都能说明，即使是简单。

控制范围是走变更流程

需求确认是客户验收

产品范围：某项产品、服务或成果的特征和功能

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作   项目范围有时也包括产品范围

项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量

产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量

镀金主动   范围漫延 被动

项目范围管理的过程

1.规划     2.收集需求      3.定义范围 

4.WBS      5.确认范围      6.控制范围

确认范围重点是验收

控制范围重点是变更

不太懂，再看一遍

通才这里有点悬

5.6 控制范围

目的：监督发现范围偏差，对范围基准进行维护，在整个范围期间开展，避免范围蔓延

输入：项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，

工具：偏差分析-分析偏差严重程度，分析偏差原因，确定是否需要纠正措施或预防措施；趋势分析-判断绩效是否在未来进行改变

输出：范围工作绩效信息： 与范围基准对照

          变更请求：

          项目管理计划更新

5.5 确认范围

监控过程中

输入： 核实的可交付成果；工作绩效数据；范围管理计划

工具： 检查：通过手段，方法，确定可交付成果是否满足需求和验收标准-评审，审计，巡检，测量，测试等；决策-

输出：验收的可交付成果-客户签字，

          工作绩效信息-包括项目进展信息

          变更请求

5.4 创建WBS

项目交付成果分解成较小的，易于管理的组件；

交付内容提供一个结构化的视图，仅开展一次。分解需要有逻辑顺序，100%原则

WBS-层级分解-根据范围说明书进行分解

WBS-最底层的元素为工作包

WBS-表现形式：树形图，提纲形式

输入：项目管理计划-范围管理计划，范围说明书

工具：专家判断-寻求专家意见

          分解-取决于所需的控制程度；

                  1，识别和分析可交付成果：项目范围说明书为依据

                  2，确定结构和编排方法：

                      项目-阶段-产品或可交付物成果

                      项目-可交付物成果-阶段

                  3，自上而下的分解：

                  4，为WBS组成部分制定和分解标识编码：编码是唯一的；一套账户编码；

                  5，核实可交付成果分解的程度是否恰当：分配到具体单位或责任人，时间进行可靠的估算，可靠的成本估算，可对工作进行度量，

100% 原则；可以不平衡；需要平衡；滚动计划。

输出：范围基准-范围说明书，WBS, WBS词典；

控制账户：把范围，成本，进度整合一起，人为设置。

规划包：无法分解的工作包，

5.3 定义范围：

制定项目和产品详细描述的过程-描述边界和验收标准。

需要反复开展-迭代

1， 选需求-定义边界

2，细化-定义可交付成果

3，调整-分析现有风险，假设条件，和制约因素进行增补或更新

itto

输入：项目章程-高层及描述的需求

           项目管理计划

工具：数据分析-备选方案分析：做出所有备选方案-尽可能多的准备备选方案-征得一致意见；

决策-多标准决策分析-权重分配

产品分析：对最终交付的产品进行拆解分析-产品分解、价值工程角度分析采用成本最优

输出：项目范围说明书：相关方达成共识，项目团队提供规划和依据的详细指导工作，为变更请求和额外工作是否超多边界

内容：1， 产品范围的描述：逐步细化，从章程到需求文件

         2， 验收标准：验收条件

         3，可交付成果：阶段交付物

         4， 项目除外责任：

          5， 项目制约因素：对项目执行有影响的制约因素

       6，项目假设条件：

事业环境因素  --  内部外部

组织过程资产  --   强制项目经理要用到

项目治理 Governance（监管）

启动，规划，执行，监控，收尾

5大过程组

10大只是领域

49个过程

项目的定义

组织过程资产

所有与过程相关的资产

项目相关的文档： 工作流程步骤  知识库

PMO

项目管理办公室

组织结构

职能型组织

项目型组织

矩阵型组织

5大过程

启动过程

规划过程

执行过程

监控过程

收尾过程

10大领域

整合管理

范围管理

进度管理

成本管理

质量管理

资源管理

沟通管理

风险管理

采购管理

相关方管理

。

启动项目-项目章程（确定项目经理）-组织准备-项目管理计划-执行工作-验收的交付成果-项目结束-存档的文件

制定项目管理计划

项目要和组织战略保持一致

项目章程由发起人编制或者由项目经理与发起人合作编制

输入：

1.商业文件(商业论证和效益管理计划)

2.协议

3.事业环境因数

4.组织过程资产

输出：

1.项目章程      2.假设日志

工具和技术：

1.专家判断     (贯穿项目管理全部过程)

2.数据收集(头脑风暴     焦点小组     访谈)

3.人际关系和团队技能

a.冲突管理    b.引导技术     c.会议管理

4.会议

项目章程的内容

1.项目目的

2.可测量的项目目标和成功标准

3.高层级需求