6.5 制定进度计划

目的：分析活动顺序，历时，资源需求，进度约束因素，从而创建项目进度模型；

在整个项目期间开展

 ITTO

输入：项目管理计划，项目文件，协议

工具 1， 进度网络图分析，汇聚点分析-风险

        2， 关键路径分析：不考虑资源约束，估算最短工期，正推法和倒推法，最早开始，最晚结束，总浮动时间出现负数表示计划有问题。

自由浮动时间：取最小的；

关键路径浮动时间为0，关键活动的灵活度最低，关注次关键路径，不考虑资源限制-评估资源

3，资源优化：资源平衡-解决资源供需不匹配，外部资源供应平衡

                       资源平滑-解决预定字眼限制问题，内部工作时厂，工作量分配均衡

4，数据分析：假设情景分析-如果出现情况，活动会发生变化，识别风险，测试容忍度。

模拟：

6，进度压缩：前提-不压缩项目范围，不降低项目质量  快速跟进-交叠进行工作-风险高，返工可能，重叠处增加人员；

赶工-增加资源加快进度-成本高，风险增加，有的活动增加资源不会压缩进度；

8， 敏捷发布计划：产品发布三次：如增加工能。分词发布，版本更新

每次发布计划：迭代次数：N

迭代1~N；功能1~N，

             功能即用户故事，收集需求

              实现工作使用wbs拆解,进行进度时厂安排，

输出： 进度基准-发布基准。项目基准开始，结束日期

           项目进度计划、时间表：甘特图-容易理解，概括性活动，时间长

  里程碑图：里程碑进行，短时间汇报；

网络图：逻辑关系标识；

时标逻辑图：

项目日历：工作日历

6.4 估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时长；确定完成每个活动所花费的时间量；在整个项目阶段开展

1， 熟悉具体工作包的人做，渐进明细，

2，先工作量，资源预匹配；

3，更改分配到活动的关键资源通常会影响持续时间；

5，学生综合征：拖延症，最后一刻才开始做

      帕金森定律：莫曾综合征

ITTO

输入：项目文件，项目管理计划 

工具，类比，参数，三点

输出 持续时间估算，估算依据，项目文件更新

工具： 1， 专家判断：进度计划笔算，基于德尔菲快速估算。避免相互影响；

2， 类比估算：用过去类似的项目的参数值来估算未来项目；调整参数；项目开始阶段进行估算，专家使用类比估算，进行判断

3，参数估算： 利用历史数据之间的统计关系

创建模型（数据可靠），参数是量化的，模型是成熟的，

4，三点估算：3个数据点：最可能值，最乐观值，最悲观值；算出pert加权平均值

历史数据不成份或使用怕那段数据时，使用三角分布

5， 自下而上的估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分；

6 备选方案分析：平衡资源

   储备分析：应急储备-应对内部已经知道的风险，接受的风险，

                   管理储备-应被未知风险 

7， 决策：投票，形式

输出：持续时间估算：

                估算依据： 

           项目文件更新：

6.3 排列活动顺序

ITTO： 

输入 项目管理计划-进度管理计划，范围基准，项目文件-活动属性，清单，里程碑清单

工具：紧前关系绘图法 ：FS：结束-开始

                                       SS: 开始到开始，A开始B 才能开始

                                       FF：完成到完成，A结束了B才能结束              

                                       SF：开始到完成，交接班

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系：合同要求或是活动自然属性要求

 选择性依赖关系： 根据以往经验决定，快速跟进时可以调整，

外部依赖关系： 项目活动和项目外活动之间的关系-风险管理，风险来源

内部落地关系：项目团队成员之间的关系

提前量和滞后量：

输出：

项目进度网络图： 标识逻辑关系，概括性活动（一项或多项）；简要文字描述；

项目文件更新

6.2 定义活动

活动是动词，工作包是名词。

ITTO： 

输入：项目管理计划-进度管理计划，范围基准

工具 ：滚动式计划（多次拆分，按阶段拆分工作包，不需要一次性全部拆分），分解：从WBS开始拆分，邀请团队成员参加；

输出： 活动清单

            活动属性

            里程碑清单

活动清单：活动

活动属性： 活动ID分配，或是WBS ID；活动名称，编号，描述；紧前（紧挨着的前面的活动）活动，紧后（紧挨着的后面的活动）活动，逻辑关系，提前和之后的时间；

资源要求，强制性日期，制约因素和假设条件；

里程碑清单：项目中的重要时间，或重要时间点；强制性里程碑， 可选择里程碑。可交付成果完成点。

变更请求：项目基准确定之后的更改需要更新项目管理计划；

规划进度管理：

 ITTO: 

I : 项目章程

   项目管理计划：范围管理计划

                           开发方法：敏捷，迭代，增量

TT：专家判断，数据分析，会议 

O： 进度管理计划：项目进度模型制定，进度计划的发布和迭代长度，准确度（准确定义需要规划活动的可持续时间），计量单位（小时，天，周，月等），组织程序链接，进度模型维护，控制临界值，绩效测量规则，报告格式；

数据分析：备选方案分析

开发生命周期的类型

预测型(瀑布型) 整个项目执行一次 一次交付 控制成本

迭代型 动态的 反复,直到对了 一次交付 解决方案的正确性

增量型 动态的 每个给定的增量,就执行一次 多次交付 速度

敏捷型 动态的 反复,直到对了  频繁交付 通过频繁交付和反馈保证客户价值

第六章，

规划进度管理

概念：计划方法，进度工具，进度模型，项目信息-项目进度输出

敏捷看板：未完项清单-项目需求表（动态）清单，需求优先级排序；

4.6 实施整体变更控制

审查变更请求、批复变更、沟通变更处理结果

从全局整合的角度考察变更、降低变更对项目目标和计划的负面影响

本过程需在整个项目期间开展

相关责任人：

项目经理对整个变更控制过程承担最终责任

变更提出人：任何与项目有关的人

变更审批人（不同的变更审批人不一样）：项目经理、项目发起人、CCB、客户

CCB变更控制委员会是一个正式组成（每个人都不许缺席）的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；                 应明确规定CCB的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中

变更分类（根据提出人）：

相关方主动提出：包括修改项目范围、进度、质量、成本等或收集到了新的需求

为纠偏提出的变更：通常由项目经理提出的纠正措施、预防措施、缺陷补救等

变更分类（根据影响）：

影响项目基准（成本、进度等基准）

影响受控工件（文件、代码、实物等）

基准项：基准确定前变更无需正式受控于实施整体变更控制过程，一旦确定了项目基准就必须通过本过程来处理变更请求。

受控项：项目的配置管理计划规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提变更请求并正式控制。

变更一旦影响项目基准，则必须经过CCB、发起人、客户审批

变更控制流程：变更提出（任何相关方可提变更但必须书面记录并纳入变更管理和配置管理系统）、影响评估（批准变更前评估变更对进度和成本诸方面的影响，如变更请求可能影响任一项目基准则必须开展正式的整体变更控制过程）、变更批准（每项记录在案的变更请求都须由责任人批准、推进、判决，责任人通常为项目发起人、PM、CCB【应在管理计划或组织程序中指定】；某些特定变更CCB批准之后还需得到客户或发起人批准）、文档更新（变更请求得到批准后可能需要新编（修订）成本估算等项目管理计划和其他项目文件）

输入：项目管理计划（变更管理计划【通常会在此指定CCB成员】、配置管理计划（受控项记录在此）、三基准）、项目文件（估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告）、工作绩效报告、（提出的所有）变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具和技术：专家判断、变更控制工具、数据分析（备选方案分析、成本效益分析）、决策（投票【常用】、独裁型决策制定、多标准决策分析）、会议（专指CCB开会的会议）

变更控制工具：（1）（2）

（1）软件产品的配置项包括需求文档、设计文件、程序代码、数据、工具等

（1.1）受控条件：1、会被两人以上的项目成员共同使用2、随项目开展发生变化3、项目重要的工作产品4、工作产品之间关系密切，修改A会影响B

（2）工具应支持以下变更管理活动：

识别变更、记录变更、做成变更决定、跟踪变更、变更沟通；

输出：批准的变更请求【最终决策包括批准、推迟、否决】、项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（变更日志【批准和未批准的所有变更请求都记录在此】）

4.5监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展。以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

监督和控制（比较，实际与计划比较）

输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

工作绩效数据变为工作绩效信息是在4.5及其以外的其他包括进度、成本等过程中绩效数据汇编最终形成绩效信息作为此过程的输入

协议：管理分包绩效的依据（项目经理外包一部分工作给其他公司签订的相关合同）

事业环境因素中相关方的期望和风险临界值（风险中细讲）

工具与技术：专家判断、数据分析、决策、会议

数据分析： （以下分析过程存在简单的先后顺序）                                                             挣值分析：定量的计算绩效指标的工具          偏差分析：计算指标后发现有较大偏差需要进行分析                                                         趋势分析：根据过去预测将来。提前发现纠偏和预防；                                                      根本原因分析：寻找偏差或潜在问题根本原因备选方案分析：选择纠正、预防措施              成本效益分析：选择成本最低的方案来纠偏

项目中进度绩效指标SPI、成本绩效指标CPI

KPI：关键绩效指标

决策：投票

输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

工作绩效报告：基于绩效信息以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注 ，简言之发绩效报告一定要明白并且写清楚发送的目的是什么！                           工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告，可图标尽量不要大篇幅的文字

4.4管理项目知识

利用旧知识、创建新知识

显性知识：按照步骤、模式相对固定

隐性知识：随机应变

几个要点：1、项目开始之前、开展期间、技术之后都需要用旧知识建新知识；2、营造信任氛围激励人们分享自己的知识和关注他人的知识；3、双管齐下：知识管理工具和技术（用于人际互动）  信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）

输入：项目管理计划（所有组件）、项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解机构、供方选择标准、相关方登记册等）、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）

输出：经验教训登记册、项目管理计划更新（任何组件）、组织过程资产更新

4.3指导与管理项目工作

项目经理、PMT（项目管理团队）

计划内、计划外

交付成果（集中精力与管成果而不是管人）

工作绩效数据

输入：项目管理计划（任何组件）、项目文件（变更日志、经验教训登记册等）、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、风险登记册等）、组织过程资产更新

工作绩效数据：原始观察结果和测量值，在工作执行过程中收集；

工作绩效信息：各控制过程对绩效数据进一步分析，形成工作绩效信息；

工作绩效报告：对绩效信息汇编形成绩效报告，目的是为了制定决策、采取行动或引起关注。

变更请求：                                                        1、任何项目相关方都可以提出变更请求           主动的：新需求等

  2、变更请求源自项目 内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。                                  纠正措施、缺陷补救、预防措施、更新（对正式受控的项目文件或计划进行变更） 

3、变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

前期成本+建设成本+使用成本+弃置成本=总拥有成本

t=（乐+最可能*4+悲）/6

t=（乐+最可能=悲）/3

访谈可以获取机密信息；

焦点小组：资格确认；特殊，代表性人群；主持人效率高；

问卷调查：受众广；

标杆对照：单位内或单位外；benchmark

管理项目知识

1.利用旧知识、创建新知识

显性知识--按照步骤

隐性知识--随机应变

错误：

1.知识记录+互动交流

2.不应结束的时候总结

3.隐性的知识转化不了显性

知识管理工具和技术（人际互动）

信息管理：显性知识

工作数据

3.问题日志是公开的

4.变更请求（客户提出+自己纠正）

制定项目管理计划：

输入：项目章程、其他过程的输出（实际过程中都需要先完成预算、成本等管理过程才制定项目管理计划，所以这里其他过程就是这些方面）、事业环境因素、组织过程资产

工具和方法：专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单checklists【制定的项目管理计划与一些必须规划的清单进行比对查看是否计划的全面】、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能、会议

会议：

开会制定PMP（指project项目 mangemant管理plan计划）

开共会议kick-off meeting

输出：项目管理计划（项目管理计划+项目文件）

项目管理计划文件中包含（组件+绩效基准+子管理计划）

常（通）用的3个（至少3个）绩效基准：范围、进度、成本基准

10个子管理计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源等等

进度基准与进度管理计划（办法）：基准是评价绩效时候给的一个标准【如必须于1月15前完成某项任务】、管理计划：要求你每日必须完成某些工作方可下班

组件：全局管理（项目生命周期、开发方法、绩效测量基准、管理审查）+管理计划（变更管理计划、配置管理计划）

变更管理计划内容：

变更管理的职责（成员、PM、CCB、发起人、客户）、CCB的组成和职责、变更管理流程图（申请、评估、沟通、落实）、变更影响的分机（高/中/低）、变更批准后可能需要修改的文档清单

配置管理计划内容：

哪些工作成果纳入配置管理、如何管理基准、如何管理修改、如何报告配置项状态

变更管理：管理各个领域的变更

配置管理:侧重管理交付成果的技术规范

项目进度管理：

规划进度方法  CPM  关键路径发   最长的

进度计划 编制工具  

进度模型

项目信息

项目启动时，风险最大；随着项目的实施，项目风险越来越小

进度计划维护：

--工作进展情况

--PMP变更

--项目风险变化