1、项目组合：战略、投资、收益，选择正确的项目，战略-投资-项目-收益

2、项目集/项目：项目做好

3、

1、项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。交付的东西：产品（生产guo'cheng）、服务、成果

2、独特性，所以存在风险，项目经理需要有风险管控能力

3、团队建设、管理

4、标准流程不是项目

5、日常持久运作维护组织稳定性

6、项目驱动组织变革

制定进度计划：

两个主要的输出——度量绩效，指导工作；

工具：汇聚点分析；关键路径法，

资源优化：资源平衡、资源平滑；

数据分析——1、假设情景分析：如果出现.......情况，会受到什么影响，从而导致项目总进度发生.....变化；2、模拟：蒙特卡洛分析；

提前量和滞后量：提前压缩和必须滞后；

进度压缩：赶工——加班，增加额外资源；快速跟进，再重叠出需增设人员，可能需要返工；

项目管理信息系统：

敏捷发布规划：

输出：进度基准；项目进度计划/时间表，甘特图，直观，里程碑图，只说明关键可交付物成果，简单；网络图，时标逻辑图；进度数据；项目日历；变更请求；控制进度；

估算活动持续时间；

几个要点：

1、最熟悉具体活动的人提供各种输入；

2、渐进明细，估算的准确性和质量会越来越高

3、先估工作量，资源预匹配

工具——类比估算、参数估算、三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）三角分布——平均数/3；贝塔分布：乐观+平均数*4+悲观/6；自下而上估算（继续分解）；数据分析（备选方案分析，储备分析：应急储备——已知风险、管理储备——领导层，应对的是未知风险；决策——投票；会议）

补充：

参与人：产品负责人、敏捷教练、团队

PB梳理会、迭代计划会、每日站立会、迭代评审会、迭代回顾会；

输出：活动持续时间估算；估算依据；项目文件更新；

排列活动顺序

工具——紧急关系绘图法

FS：结束、开始法

画图是为了让复杂的东西简单化；

工具2——确定和整合依赖关系：

强制性（硬逻辑）和选择性（软逻辑），目的是为了压缩工期；

内部逻辑和外部逻辑；

工具3——提前量和滞后量：

工具4——项目管理信息系统；没有标出的一般都是FS

输出：1、项目进度网络图，PDM图，应该有简要文字描述；

2、项目文件更新；

弱矩阵型组织：项目经理-协调员

平衡矩阵型组织：项目经理权限不全  少项目资金等重要权限

强矩阵型组织：较大职权的全职项目经理和项目行政人员

PMO ： 支持型PMO 控制型PMO 指令型PMO

估算活动资源

人力、材料、设备

多少数量和规格

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、自下而上估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议

始出：资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新、

项目资源管理过程

1、规划资源管理

2、估算活动资源

3、获取资源

4、建设团队

5、管理团队

6、控制资源

驶入：项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、数据表现、组织理论、会议

输出：资源管理计划、团队章程、项目文件更新

项目资源管理

识别、获取和管理所需资源以成功完成项目

核心概念：团队资源（人）、实物资源

项目经理的角色

管理者：启动、规划、执行、监控和关闭

领导者：宣讲愿景、激励人心、以身作则、

实物资源管理：强调有效和高效

管理人力的时候：从命令和控制，转变为协作、支持、授权

控制质量

监督并记录质量活动的执行结果，评估绩效

输入：项目管理计划、质量管理计划、批准的变更请求、可交付成果、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：工具与技术、数据分析、检查、测试/产品评估、数据表现、会议

输出：质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划、项目文件更新

数据表现的方式

亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图

审计后的纠正措施有利于实现质量目标

质量审计可以随机

审计可以关注变更

规划进度管理：

工具——数据分析，备选方案分析，

项目进度管理概念：

控制范围：偏差、变更；

确认范围：主旨是在于验收；

工具：检查，通过手段，确定工作和可交付成果是否满足需求和验收标准。方法有：

决策——投票

输出：

创建WBS（工作分解结构）；

对所要交付的内容提供一个结构化的视图。它仅开展一次或仅在项目的预定义开展。

表现形式：树形图、提纲式

工具——分解分解！

编排方法：

第一种方法：

项目——阶段（生命周期）控制关口，几个工作全部写上——产品或可交付成果；

第二种方法：

项目——可交付成果——阶段

为WBS组件分配标识编码：

1.1 1.2  1.2.3按照层级汇总成本、进度、资源

分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。

1、分配到具体的人员和单位；

2、3、4、5、6

输出：范围基准——范围说明书、WBS、WBS词典；

控制账户：人为设置的管理控制点；

规划包：

定义范围：

工具——数据分析：备选方案；丰田原则：制定决策时要稳健；穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时，要果断、坚决和迅速；产品分析：

输出！——项目范围说明书；用途1、代表项目相关方之间就范围达成共识；用途2、在执行过程中指导工作；用途3、为变更提供依据；

项目范围说明书的内容：1、产品范围标准：2、验收标准：3、可交付的成果；4、项目除外责任；5、项目制约因素：对项目执行有影响的限制性因素；6、项目预设条件：对外来做计划；

项目章程，项目范围说明书，不要混淆

5.2 需求管理计划——收集需求；

主动引导、探明、记录需求，以免发生后期的变更；帮助客户分析、记录下来；

输出——需求文件、需求跟踪矩阵；

 工具与技术：

1、头脑风暴，注重数量，而不是质量，目的在于获得大量创意；

2、访谈：预设和即兴的相结合；

3、焦点小组：资格筛选：必须具有代表性，各个领域；训练有素的主持人，协调员；记录者；

4、问卷调查；好处——受众广、不受地理位置限制、可以快速收集分析；实际过程：编写问卷——问题全面、答卷过程友好、自动识别无效问卷；问卷的发放：每个层级都有代表；问卷的回收：人际关系技能；问卷的统计：快速、正确、达到目的；

5、标杆对照：可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

数据表现：亲和图——意见贴上，根据相近的观点图、把最终相近的观点分在一起；找到趋同的模式；概念、思维导图——找出共性与差异，引导出创意意见；

人际关系和团队技能：

1、名义小组：先想好自己的观点；写上观点：根据优先级打分；不是一个真实的小组：独立思考、不讨论、深入思考、提高头脑分暴的高效；

人际关系与团队技能：

观察——外部观察、参与型观察-跟着做；

引导技术：JAD——用于软件开发行业，联合应用开发，把用户和团队叫到一起，提升软件开发的过程；QFD——用于制作行业；收集客户声音、亮点1：主动、事前捕获客户的需求；用户故事——参与型；

系统交互图：

原型法：给出模型，客户就着模型提出需求；包括微缩产品，计算机生成二维和三维模型，与迭代的生命周期共同使用；故事板，

输出！——需求文件；收集到的所有需求记录，从高层需求开始不断细化；可度量、可测试、可跟踪、完整的、一致的。得到关键干系人的认可；需求分类：列出需求编号，需求描述，责任人

需求跟踪矩阵：需求的细化

规划范围管理：

创建需求管理计划和范围管理计划（输出项）；

范围管理计划：

需求管理计划：需求就是相关方对项目的各种要求，包括成果和过程中提出的各种需求；基于特定的协议之下；必须可量化，可记录的书面需求和期望

项目经理只记住一个目的：验收

需求管理计划和生命周期模式的选择有关；（预测瀑布型、迭代型；）

需求管理计划的内容：需求优先级的排序；

项目生命周期：收集需求；评估需求；管理需求；跟踪和检查需求；

范围管理概述

镀金：给客户多做，破环机子，会超乎客户的期望；

发展趋势和新兴实践：BA-业务流程师；

以需求为驱动，体现项目的流行趋势

管理范围的不同模型：预测型，敏捷型（迭代验收成果、未完项清单、每个迭代完成验收），总体思路：先定做什么事，做，验

范围管理的过程：

规范范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围（验收的范围）、控制范围（变更）