时间最长的是关键路径。

需求搜集的方法：

头脑风暴

访谈

焦点小组

问卷调查

标杆对照

需求：

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

需求是来自干系人的量化的、书面记录的需要和期望。

需求管理计划：

需求管理计划描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。

需求管理计划于生命周期模型的选择有很大关系。

项目经理应该为项目选择最有效的阶段间关系，并将其记录在需求管理计划中。

 项目：1.有交付2.有临时性3.独特非流程

相对应 “日常运作型”

项目质量管理

质量与等级：一系列内在（产品和过程）特性满足要求的程度；等级，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类；

预防胜于检查

质量管理的5个级别：

1.客户发现缺陷

2、自己检测出缺陷

3、改进流程，让不出错

控制成本

工具——挣值分析，实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较；挣值EV（已经挣到的价值），用预算来表示工作量，计划工作量，完成的工作量，计划工作量.价值PV，进度偏差SV=EV-PV，实际成本AC，成本偏差CV=EV-AC，（指标）进度偏差SPI=EV/PV，需要同时考虑关键路径，成本偏差CPI=EV/AC；）ETC 剩下的还需要多少钱 EAC 完成估计还需要多少；挣值测量准则，0/100，0/50/100，加权里程碑；趋势分析，四种方法，1.EAC=当前的实际成本AC+剩下的自下而上的成本估算ETC；2.EAC=AC+（BAC-EV）3.EAC=BAC/累计CPI；储备分析；完工尚需指数TCPI=剩下的工作量/剩下的钱，项目管理信息系统；

输出——工作绩效信息，成本预测，变更请求；

货币的时间价值：

管理团队

跟踪成员的绩效、提供反馈、解决问题、管理变更。

输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、团队绩效评价、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：人际关系与团队技能、项目挂你信息系统

输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素

冲突来源

1、进度优先级排序

2、资源稀缺

3、技术观点、绩效权衡问题

五种避免冲突的方法

撤退\回避、回合\包容、妥协\调解、强迫\命令、合作\解决问题

双赢局面

冲突的重要性

冲突的激烈程度

解决冲突的时间压力

冲突双方所处的地位和i相对权力

维持良好关系的重要性

制定预算：汇总、批准、分解、工作包；

工具——专家判断，数据分析，管理储备分析，应对未知风险，资金限制平衡，融资；

输出——成本基准，通常为S曲线；BAC 完成时累计花多少钱；项目资金需求，总需求和阶段性需求

建设团队

团队发展5阶段

形成阶段  

震荡阶段

规范阶段

成熟阶段

解散阶段

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议

输出：团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素、组织过程资产

估算成本

估算是基于已知信息所做的预测；

成本估算的准确度，粗略量级估算ROM：-25%+75%类比估算，确定性估算，-5%+10%自下而上估算；

工具——专家判断；类比估算；参数估算举例，简单模型，复杂模型；自下而上估算；三点估算；数据分析，备选方案分析，储备分析（应急储备，用来应对已知风险），质量成本分析（一致成本与不一致成本的平衡，倾向于一致成本；项目成本与生命周期成本的平衡）；项目管理信息系统；决策，投票；

输出——成本估算，包括可能需要的成本，应急储备，管理储备，间接成本（管理费用分摊，主要指管理费用分摊，营销费用分摊，对团队，属于不可控费用）；估算依据，

项目文件更新；

获取资源

内部资源从职能经理或资源经理那里获得；

外部资源通过采购租赁获得

项目经理需要谈判

项目经理对资源没有直接控制权

集体劳资协议

分包商人员使用

矩阵型项目环境

内外部报告关系

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：决策、人际关系与团队技能、预分派、虚拟团队

输出：物资资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划、项目文件更新、事业环境因素、组织过程资产

规划成本管理：

工具——备选方案分析，项目资金来源，自筹资金、股权投资（项目中的人一起投资）、借贷投资；

输出——成本管理计划，计量单位，精确度级别，组织程序的链接，控制临界值，绩效测量规则，报告格式；

项目成本管理：

核心概念：生命周期成本，全生命周期成本，产品的全生命周期，前期、建设、使用、弃置成本；总拥有成本，（耗油，维修）；财务效益分析；价值工程，V=F/C；敏捷环境下的考虑因素，用轻量级估算方法；四个过程，规划成本管理，估算成本，制定预算，控制成本；

周哈利窗

学习项目管理原因
    工作是项目的性质，得用项目的方式管理
    管理是一门学问，需要套路
    项目管理知识体系是一个微缩的MBA，向上发展的工具
    公司建有项目管理体系，提高运营效率和客满

项目管理体系，每四年更新一次，与时俱进

项目范围管理的目的：

1.项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

2.管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

确保 ALL AND ONLY;

a.项目包含了：为了成功完成项目所需的全部工作；

b.项目不包含：与成功完成项目没有关系的其他工组;

注意：不帮客户多做与项目无关的工作，这样会给项目带来风险，给后续的人员带来不必要的麻烦。

范围蔓延：

未经控制的产品或项目范围的扩大（未考虑对时间、成本和资源的影响）被称为范围蔓延。

范围蔓延将挤压项目的成本、时间和资源，将把项目推向失败的边缘。

注意：避免范围蔓延的最好办法就是不能私自决定帮用户去变更需求，即使再小的需求变更也需要走正常的流程。

项目范围管理的过程：

1.规范范围管理

2.收集需求

3.定义范围

4.创建WBS

5.确认范围（关键词：验收） 

6.控制范围（关键词：处理变更）

项目整合管理的七个过程：

1.制定项目章程

2.制定项目管理计划

3.指导与管理项目

4.管理项目知识

5.监控项目工作

6.实施整体变更

7.结束项目或阶段

控制进度

工具：数据分析——绩效审查，依据进度基准，对比分析进度绩效；偏差分析，延误的原因与程度；趋势分析，检查项目；挣值分析；迭代燃尽图；假设情景分析；

输出——工作绩效信息，进度预测，新兴实践，挣得进度；

1、商业文件不是项目文件，项目经理不可以进行更新和修改，只可以提出相关建议

2、管理是科学+艺术

3、项目成功：不逾期、预算不超、高质量、收益（最重要-立项依据）

4、

项目整合管理

1、产品周期、项目周期、开发周期

2、项目阶段设置多少取决于团队成熟度和项目情况，根据管理的便利

3、项目周期：章程-计划-验收交付-存档文件