WBS： 工作分解结构

结构化的视图 （树形图）& （提纲式）

百分百原则

WBS最底层的元素被称为“工作包”

输入：

1. 项目范围管理计划

2. 范围说明书

工具：

1. 专家判断（技术专家）

2. 分解

自上而下分解

每个WBS元素，都有一个唯一的编码识别符

输出：

1. 范围基准（

项目范围说明书

WBS

WBS词典

2. 项目文件更新

价值工程 V=F/C 功能除以成本

输出：

1. 项目范围说明书

包含：

产品范围描述（从章程到需求文件）

验收标准

可交付物成果（阶段交付物）

项目除外责任

项目制约因素

输入：

1. 项目章程

2. 项目管理计划（整合其他过程中的计划，避免冲突）

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

输出：

1. 范围管理计划

2. 需求管理计划 （必须是量化的，书面的）

a.需求管理计划与项目生命周期有紧密关系

b.需求收集

c. 需求评估

d. 需求管理

e.

工具：

1. 专家判断

2. 备选方案分析

3. 会议

什么是范围？

1. 产品、服务或成果所具有的特征和功能 （产品范围）---VS. SPEC

2.为完成/交付上面的产品、服务或成果而必须完成的工作。（工作范围）---VS. 项目管理计划（WBS)

只作所需的全部工作 / 不镀金（即不多做无关的工作）

all and only

杜绝范围蔓延 Scope Creep

范围管理的新趋势----BA business analyze

每个过程的“.1”都是写这个领域的管理办法、制度、所使用的模板等。

5.2 收集需求---what

5.3 定义范围---how

5.4---创建WBS

5.5---确认范围

5.6---控制范围

1、项目：独特产品、服务、成功的临时性工作；

MBA是什么？

1、项目经理不能把整合管理计划分配出去

2、可视化，对于研发项目特别关键，促进知识转移，相关方可以参与其中

3、为了应对人员的不稳定，关注项目知识管理

4、在敏捷方法中，项目经理主要在于营造一个合作型氛围

敏捷主要是应对不断变化的客户需求，小批量频繁交付，get反馈，项目成员通才

5、控制就是比较的意思

项目整合管理的7个过程

1. 制定项目章程
2. 制定项目管理计划
3. 指导与管理项目
4. 管理项目知识
5. 监控项目工作 （实际情况和计划比）
6. 实施整体变更
7. 结束项目或阶段

指导与管理项目工作

Governance 阶段性关口来 - Go/No Go decision

Manager

Engineer

组织结构

职能型 - 日常运营还可以，资源的最大化

1. 一种层级结构
2. 每名雇员都有一位明确的上级
3. 人员按专业分组

项目型

1. 团队成员通常集中办公
2. 组织的大部分资源都用于项目工作
3. 项目经理拥有很大的自主性和职权

矩阵型 （职能+项目）

弱矩阵 - 项目经理小于职能经理

平衡矩阵 - 项目经理的权利等于职能经理

强矩阵 - 项目经理大于职能经理。 拥有全职的专业项目经理

混合型 - 组织在不同层次用到上述所有结构

PMO -project manamgent office

1. 支持型 - 顾问角色，对项目可控制很低
2. 控制型 - 除了给支持，通过各种手段要求项目服从，属于控制中等
3. 指令型 -  直接挂历和控制，控制程度很高

生命周期

产品

项目

开发

项目管理过程组

5大工作组

启动 -- 规划 -- 执行 --监控 -- 收尾

10大知识领域

49个过程

项目生命周期

项目阶段

阶段关口

项目管理过程

5大过程组

10大知识领域

生命周期：

1. 产品生命周期 最长
2. 项目生命周期 次之
3. 开发生命周期 最短

产品生命周期：

投入期--成长期---成熟期--衰退期

项目生命周期

项目的起点和结束点是提前定义好的

阶段控制关口：检测质量和阶段成果

项目生命周期的四个阶段

启动项目--规划准备--执行工作--结束项目

项目章程--项目管理--时间--验收---存档

准入和退出标准 --- 结合工作用到的gantt chart

开发生命周期

开发生命周期的类型

• 预测型 - 需求固定 -一次交付
• 迭代型 - 需求动态 - 一次交付
• 增量型 - 需求动态 - 多次交付
• 敏捷型 - 需求动态 - 频繁交付

预测型一般用于简单的项目，按流程往下走，俗称瀑布型，无法往回走

增量型一般用于边做产品，边根据反馈加入新的产品特点。第一个小组先开始，后面的小组逐步加入

迭代型一般是一款产品做完之后，小规模发布到市场，搜集反馈后改良后再小规模发布， 然后再搜集反馈，大规模发布。降低风险

敏捷型 一般都是customer on site, 客户（代表）坐在研发旁边一起做产品

项目集关键词：相互协调，收益最大化

项目组合（Portfolio）关键词：战略，投资

项目组合和项目集的关系

1-3章 ---提纲和基本理念

项目的定义：

项目是为了创造某项特点产品、服务或成果所做的临时性工作。

每个项目必需交付结果。

日常运营型 + 项目型

项目在组织中的位置

愿景：What to be?  3年达到多少亿？

使命：What to do?   我们要做什么？

战略和目标： How to do? 如何做？

How to measure?

运营管理+项目管理 相辅相成

日常运营是为了组织正常运营

项目的目的是为了驱动组织的变革

项目能创造商业价值：

有形收益：货币资产，股东权益，固定设施，工具，市场份额

无形收益：商誉，品牌认知度，公共利益，z'l'y'z

周哈利窗

Johari Window

公共区域越大，沟通过程和结果越好

人际关系的软技能：

管理项目的相关方

管理资源的HR

沟通管理

进度管理：

最长路径决定了项目的关键路径（其他路径走完了也得等最长的这条）

项目成本预算管理：

1. 分到每个任务包上

2. 按项目时间进度分配

3. 留应急费储备

关于项目风险，

项目启动时，风险最大，因为还有很多任务没开始，所以风险最大。随着完成的任务越多，风险越低。

所有不负责任的，负能量，推脱责任的选项都与PMI价值观不符，都不是可选项。

1.项目汇报问题日志，不能只说问题，要有解决方法，要不等

项目经理对整个变更控制过程承担最终责任

审批人：项目经理、CCB、项目发起人、客户

CCB（变更控制委员会）---正式团体，明确规定角色和职责，记录在变更管理计划中。

变更分类：

1. 相关方主动提出的

2. 为了纠偏（被动）提出的，由项目经理提出

变更的影响

1. 项目基准

2. 受控工件

3. 基准项

4. 受控项 （配置管理计划）

变更控制流程 （记录在变更日志中）

提变更-->评估影响--->批准、决策--->文档更新

识别变更-->记录变更--->做出变更决定--->跟踪变更--->变更沟通

输入1---工作绩效信息

输入2---外包协议/外包合同

工具1---数据分析

1. 挣值分析

2. 偏差分析（tolerance）

3. 趋势分析

4. 根本原因分析

5. 备选方案分析

6. 成本效益分析

工具2--决策 （投票）

输出1---工作绩效报告（目的：制定决策、采取行动、引起关注）

燃尽图（敏捷适用）

挣值分析图

输出2---变更请求

输出3---项目管理计划更新

输出4---项目

新内容

利用旧知识、创建新知识

输入1---项目管理计划

输入2---项目文件

输入3---可交付成果

工具1---知识管理（隐形）

工具2---信息管理（显性）

输出1---经验教训登记册

输出2---项目管理计划更新

输入1---经验教训登记册

输入2---变更日志

工具与技术1---项目管理信息系统（PMIS)

也是事业环境因素

输出1---可交付成果（独特并可核实）

对于每一个阶段的可交付成果进行：（分步/分项验收）

QC-->验收--->交付

输出2---工作绩效数据（原始数据）

工作绩效信息 （进行分析）

工作绩效报告 （呈现给老板的）

输出3---问题日志

可以分享给相关方和客户

输出4---变更请求

变更的由来：

1. 新的需求

2. 纠正措施

3. 缺陷补救

4. 预防措施

输出5---项目管理计划更新

输出6---组织过程资产更新

输出7---项目文件更新