总浮动时间=本活动最晚开始-本活动的最早开始

自由浮动时间=自己的总浮动时间-紧跟在后面的总浮动时间

如果总浮动时间出现负数，则说明进度计划不可行，必须要采取措施。即需要进度压缩

关键路径代表了完成项目的可能的最短时间。

关键路径不只有一条

处于关键路径上的活动被称为关键活动，关键活动灵活性最小。

同时要关注次关键路径

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资源平衡：解决资源不够的问题

资源平滑：尽量让工作量均衡

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数据分析：

1. 假设情景分析（what if）

2. 蒙特卡洛分析

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进度压缩的方法：

1. 快速跟进

2. 赶工

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软件---Project

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甘特图（20分钟）

里程碑图（5分钟）

网络图(逻辑关系）

控制进度

监督项目进度的状态,看看有没有偏差,管理进度方面的变更,

  工作绩效信息:

指定进度计划

进度基准

项目进度计划(时间表)

进度数据

项目日历

变更请求

进度网络分析:汇聚点,分叉点

关键路径法:最短可能工期CPM

正推法和倒推法

总浮动时间:

自由浮动:时间:

关键活动,灵活度最低

次关键路径

关键路径法不考虑资源限制

资源优化:资源平衡,资源平滑

数据分析:假设情景分析(what..if),蒙特卡洛分析

提前量和滞后量

进度压缩:快速跟进(高风险),赶工(高成本)

项目管理信息系统:

敏捷发布规划:根据产品愿景,产品进化路线图,制定时间表

进度基准:

项目进度计划/时间表

甘特图:横道图,直观

概括性活动

项目进度网络图:

协议:和客户的协议,分包的协议

估算活动持续时间

根据资源估算时间

最熟悉具体活动的人来提供各种输入

学生综合征,帕金森定律

持续时间估算

估算依据

类比估算

参数估算

有模型,可量化的,成熟的,使用估摸

三点估算:最可能时间,最乐观时间,最悲观时间

pert加权平均值

自下而上估算

数据分析

储备分析:reserve

  应急储备

  管理储备

定量分析结果

 会议

输出:

 持续时间估算

 估算依据

 项目文件更新

排列活动顺序

紧前关系绘图法:

依赖关系

提前量和滞后量

项目管理信息系统

项目进度网络图

简要文字描述

项目文件更新

定义活动

工作包拆分为活动

拆分工作包可能会节省时间

输入:

项目管理计划(进度管理计划,范围基准)

工具与技术:

滚动式规划

输出:

活动清单

活动属性

里程碑清单:重要事件,重要时点.

变更请求:

wbs 工作包

紧前活动

紧后活动

进度管理6个过程

规划进度管理

项目章程,项目管理计划-->进度管理计划

专家判断,数据分析,备选方案分析,会议

进度模型

evm真值分析方法

定义活动

排列活动顺序

项目进度管理

未完项清单

用户故事---项目需求

项目需求表

小组工作计划

按需规划

三点估算法：

最乐观的值

最可能的值

最悲观的值

PERT 加权平均值

一、进度管理计划

1、项目进度模型的制定

2、进度计划的发布和迭代长度

3、准确度

4、计量单位

5、组织程序链接

6、项目进度模型维护

7、控制临界值

8、绩效测量规则：挣值管理（EVM）？

--确定完成辈分比的规则

--EVM技术，如基准法

--进度绩效测量指标

9、报告格式

worker, management, governance 

监管做决策（Go/No Go Decision), 在关口处进行jian gu an

生命周期：生产活动，团队成员需要做什么？

项目管理：管理活动，项目经理需要做什么？

项目型/运作型（日常运作型：流程标准化的工作）

日常运营：维持组织稳定性

项目管理：确保组织kai tuo发展

工具：

1. 估算扑克（快速、轻量级）

2. 类比估算（关键点：相似+专家判断）

3. 参数估算  （数学模型、公式）

4. 三点估算（三个数据）

最可能时间---一点估算

最短时间

最悲观时间

PERT加权平均值：（β分布）

（最短时间+最可能时间*4+最悲观时间）/6

三角分布：

（最短时间+最可能时间+最悲观时间）/3

5. 自下而上估算

备选方案分析

储备分析 reserve 分析

应急储备（应对

管理储备

分析逻辑关系

工具：

1. 紧前关系绘图法（PDM绘图法）

用方框表时活动

用箭头表时逻辑关系

优点： 可以表示活动之间的四种关系

（1）FS 完成到开始

（2）SS 开始到开始

（3）FF 完成到完成

（4）SF 开始到完成

2. 确定和整合依赖关系

硬逻辑---强制性逻辑关系（合同要求、自然属性）

软逻辑---选择性依赖关系（以往经验）

外部依赖关系---用于风险识别

内部依赖关系

3. 提前量和滞后量

4. 项目管理信息系统

输出：

1. 项目进度网络图

2.

为什么要拆分为活动？

为了便于发现节约时间的机会、便于管理

工具：

1. 专家判断

2. 分解

工作包 vs 活动

3. 滚动式规划 （是渐进明细的规划方式）

适用于敏捷或瀑布式

4. 会议

输出

1. 活动清单

2. 活动属性

活动ID、WBS ID、活动名称、编号、描述、

紧前活动、紧后活动 （紧挨着的前面和后面的活动）

逻辑关系、提前和滞后的时间

资源、强制性日期、制约因素和假设条件

3. 里程碑清单 （汇报主要按照里程碑来汇报）

4. 变更请求

5.

进度管理计划包括：

1. 项目进度模型

2. 进度计划的发布和迭代长度

3. 准确度 （必须定义tolerance及应急储备）

4. 计量单位

5. 组织程序连接

6. 进度模型维护

7. 控制临界值

8. 绩效测量规则 （用于控制进度的时候）

EVM---挣值分析

9. 报告格式（使用的模

范围

产品范围： 要交付的产品、服务或成果所具有的特征和功能

项目范围：为了完成产品要做的

项目范围管理的目的是确保

all and only
该做的都做，也只做该做的

不镀金

范围蔓延 Scope Creep 指：未经控制的产品或项目范围的扩大。

所有的变化都有走变更流程。

要避免镀金和范围蔓延

镀金 是自己主动做了不该做的

范围蔓延 一般是 客户要求，你答应了

发展趋势和新兴实践 BA  商业分析

就是验收

输入：

1. 核实的、合格的可交付成果 （质检完成合格的）

工具：

1. 检查

评审

审计

巡检、穿行测试 walk through

测量

测试

2. 决策 （投票）

输出：

1. 验收的可交付成果（正式的签字的文件）

2. 工作绩效信息 （对验收方面的信息记录下来）

3. 变更请求

4.

TOC约束理论，关键链--高德拉特