一.项目运行环境

1）评估出在你们单位项目经理的职位有多大，权力有多大;

1.事业环境因素

2.组织外部的事业环境因素

3.组织过程资产

一方面是流程与步骤；另一方面是知识库

二.项目治理

1.分为三个部分：

goverment   management   worker

2.什么时候来监管？

每个控制关口来go or nogodesicison

3.谁来看项目治理？

PMO

三.组织结构

1.职能型：

对于执行项目来讲，没有一个唯一的负责人，沟通成本比较高

2.项目型

有唯一的责任人

3.矩阵型

看谁权力大

4.平衡矩阵型组织

5.强矩阵型组织

6.混合型组织

6.其它

1)有机组织2)多部份组织3）

四.PMO

项目管理过程：

49个过程，分为5大过程组，10大知识领域

1)五大过程组：启动，规划，执行，收尾，监控过程

关键路径是从发点到收点的权值最大的路径

阶段属性：

1)阶段准入：满足什么需求才能开启下个阶段

2)阶段退出：满足什么要求才能退出

如何划分阶段：

1)为了管理便利

二.开发生命周期

ps:通用是每个项目都一样，执行阶段各个项目都不一样

1.模式：

1)预测性生命周期：简单的项目，做完一个阶  段再做一个阶段，瀑布式，目标：控制成本

2)适应性生命周期：复杂项目

3)迭代和增量型生命周期：中型项目，项目拆成好几块，如果我做完以后收集到一些信息我又开始下一块，减轻项目的难度；迭代型是不同小组来实现项目成果,后续迭代可能对前续迭代交付的成果进行改进，也可能创造出新的交付成果，目的是降低风险。目的：找到正确的解决方案，增量目的：速度

4）敏捷模型：把项目拆成一部分一部分，

2.如何评判项目的简单或者复杂：

1)客户说的是否清洗

2）公司能否实现

3)探索类的都是我们不知道怎么做，客户也不知道想要干嘛

EVM挣值管理方法

合同类型：

总价合同（固定价格合同）

有明确定义的需求，不会有重大变化

1. 固定总价 FFP: 买方最喜欢；范围变更需要修改合同 优选

2. 总价+激励费用（FPIF）：设定好绩效目标

有价格上限

3. 总价+经济价格调整（FPEPA)

工期好几年，或者货币好几种

材料成本涨跌、汇率影响等

成本补偿合同（成本返还合同、报销）

1. 成本+固定费用

2. 成本+激励费用 三选

3. 成本+奖励费用

工料合同（单价合同；时间-材料合同)

无法快速编制出准确的工作说明书时适用

次选

风险管理的程度与项目的特征相匹配---匹配度

工具1： 专家意见

工具2： 相关方分析----了解风险态度

                               确定风险管理的角色和职责

                                确定风险临界值

工具3： 会议

何时开：1. 放在开工会议上开

              2. 单独开

谁来开：1. 会议引导者

               2. 内部的 3. 外部的

输出1： 风险管理计划

内容：

1. 风险管理的战略、方法论

2. 角色和职责

3. 资金、预算

4. 时间安排

5. 风险类别定义 RBS （风险分解结构）

公司通用的RBS

项目分类的RBS

本项目专用的RBS

6. 相关方风险偏好、容忍度、临界值

7. 风险概率和影响的定义、分级量表

8. 概率和影响矩阵、量表

9. 报告的格式

10.如何跟踪风险

*临界值

风险分为正面的和负面的

正面的----机会

负面的---威胁

描述风险的三要素：

1. Event

2. 概率Probability

3. 造成的影响Impact

如何评判风险的严重程度？-->风险期望值

Expected Value=Porbability * Impact

类型：

单个风险 vs 整体风险

已知风险（应急储备）（灰犀牛） vs 未知风险 （管理储备）（黑天鹅）

风险态度的影响因素：

1. 风险偏好 （风险逃避者、中立者、热衷者）

2. 容忍力、承受力

3. 风险临界值 （高于-->安全）

事件类风险：发生的概率30%，不发生70%

变异性风险：已规划的事件或活动存在不确定性，导致的风险。---策略：蒙特卡洛模拟

模糊性风险：---策略：专家意见、标杆对照、模拟原型、迭代增量等。

敏捷：小批量频繁交付

控制资源---主要指实物资源

解决问题的步骤：

1. 识别问题

2. 定义问题---分解一个个小问题

3. 调查---收集数据

4. 分析---找出根本原因

5. 解决---从众多方案中选出最合适的一个，并实施

6. 评估解决方案---确认是否已经解决问题

5种解决冲突的方法：

1.撤退/回避

2. 缓和、包容---为维护和谐关系而退让

3. 妥协、调解---各自让一步，有时会导致双输

4. 强迫命令---解决紧急问题的时候适用

5. 合作---双赢

决策的方式：

1. 命令

2. 咨询

3. 协商（全体表决、达成众意）

4. 随机（抛硬币）

团队发展的5个阶段---塔克曼理论

1. 形成阶段 Forming--项目经理“指导”

2. 冲突、震荡阶段 Storming---冲突纠纷

3. 规范阶段Norming---调整习惯

4. 发挥、成熟阶段 Performing---项目经理“授权”，绩效平稳高效

5. 解散阶段 Adjourning

工具1：集中办公，

也称“紧密矩阵”- Co-location

如：项目团队会议室（作战室）

       张贴进度计划的场所

工具2： 虚拟团队

工具3： 沟通技术 - 共享门户

                              视频、音频会议

                              电子邮件、聊天软件

工具4： 人际关系与团队技能

 -冲突管理

-影响力

-激励

• 马斯洛的需求层次理论
• 双因素理论（保障因素必须满足、激励因素）
• 期望理论（努力-绩效关系；绩效薪酬关系；吸引力）
• X理论 （军事化的）---不推荐
• Y理论（假设人们都是愿意工作的，并且会自我指导）

-谈判

-团建活动 （目的：建立信任、良好的工作关系； 团建时项目中的持续活动；虚拟团队更要团建。）

工具5：认可与奖励

工具6： 培训 （包括技术技能&管理技能）

工具7：个人和团队评估工具（评估成员的优劣势、性格、偏好等）

工具8：会议----项目说明会/定位会

Orientation meeting

资源分为：人、材料、设备

工具1： 自下而上估算

工具2： 类比估算

工具3： 参数估算

工具4： 数据分析----备选方案分析

选择最佳方案

输出1： 资源需求

必须说明：资源类型、需要数量、可用性情况

输出2： 估算依据

输出3： 资源分解结构 RBS

规划资源：既包括实物资源 又包括团队资源

资源获取：内部 & 外部（依靠采购）

资源竞争：针对稀缺资源，要求项目经理有谈判技能和风险制定策略

ITTO

工具1：数据表现

1. 层级型：高层级  WBS/OBS 组织分解结构/RBS资源分解结构

2. 矩阵型：关系

RACI矩阵----RAM图，职责分配矩阵

3. 文本型：记录详细

如：职位描述 JD

角色：

职责：

授权：

技能要求：

资格要求：

-------

五种权力

1. 职位权力---不推荐使用---初次见面时可

2. 参考权力---来源于个人魅力、人际关系技能

（代言人）

3. 专家权力

4. 奖励权力 （与职位权力相关联）--激励员工

5. 惩罚权力---尽量少用

----------------------

工具2：组织理论

马斯洛的需求层次理论

麦克格雷戈的X理论、Y理论

赫茨伯格的双因素理论

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输出1： 资源管理计划

内容包括：

1. 识别资源

2. 获取资源

3. 项目组织图

4. 角色与职责

5. 项目团队资源管理

6. 培训

7. 团队建设

8. 认可/奖励计划

9. 资源控制策略---针对实物资源，既保证按时可用，又保证库存合理。

输出2： 团队章程

包括：

1团队价值观

2沟通指南

3决策标准和过程

4冲突处理过程

5会议指南

6团队共识

资源管理方法：

精益管理、JIT生产、Kanzen（持续改善）、

约束理论 TOC （Goldratt提出的）

全员生产维护（TPM）

自组织团队（项目经理不叫项目经理了）

项目经理的职责：为团队创造环境、提供支持

团队成员是通才

团队成员自我抉择如何最好的完成工作，而不是由外部分配任务。

自管理型团队

自规划型团队

自治理型团队

制定个人一年战略计划

公共区域越大，沟通过程和结果越好。

扩大公共区域的方法：自我暴露+接受反馈

项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

战略-》投资-》项目-》shou'yi

项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

成本在活动的基础上估算

活动由工作包进一步分解得到

滚动式规划：详细规划近期的工作计划，在更高层级粗略估算远期的规划

紧前活动：紧挨着这个活动之前的活动

紧后活动：紧挨着这个活动之后的活动

变更请求：在基准确定之后发生的变更，需要走变更流程