返工比例*返工费用=质量成本

SIPOC模型，供应supply，输入input， 过程process，输出output，客户customer

COQ质量成本

一致成本 不一致成本各50%

边际分析

PV计划进度，不包含管理储备，所有的PV之和就是BAC

EV挣值，实际进度，上限PV

AC实际成本，无上限 

进度偏差SV=EV-PV

成本偏差CV=EV-AC

SPI=EV/PV

CPI=EV/AC

ETC完工尚需

1、自上而下汇总方法：EAC完工估算=AC+ETC

VAC完工偏差=BAC-EAC

TCPI

2、按预算单价完成ETC

EAC=AC+(BAC-EV)

3、假设以当前CPI完成ETC

EAC=BAC/累计cpi

4、SPI与CPI同时影响ETC工作

EAC=AC+(BAC-EV)/(累计CPI×累计SPI)

完工尚需绩效指数TCPI=剩下的工作量/剩下的钱

总拥有成本TCO

财务效益分析

价值工程  性价比

敏捷环境，轻量级估算

规划、估算、制定、控制

汇聚点分析：网络图中汇聚点和分叉点进行分析，评估是否需要预留进度储备

关键路径法、资源优化技术、

关键路径法cpm,估算最短可能工期

正推法、倒推法

总浮动（本身最晚开始-最早开始，为负数，当前计划不可行，需要调整），自由浮动（前一节点总浮动-下一节点总浮动，前一节点浮动时间对下一阶段开始时间的影响，多个后续活动，则取小，不为零）

关键路径，时间最长，完成的最短时间，总浮动时间为0或负值，不只有一条关键路径，关键路径上的活动，灵活度最低

次关键路径/近关键路径也要关注

关键路径法不考虑资源限制，理论值

资源优化，资源平衡（levelling）、资源平滑（smothing）

假设情景分析：what-if

模拟：蒙特卡洛分析，为每个活动的时间概率

进度压缩，不缩减范围、不降低质量

快速跟进、赶工

敏捷发布规划

估算活动持续时间，资源估算

最熟悉具体活动的人估算、渐进明细、先估算工作量+资源预匹配、更改分配的资源不是简单线性关系、有的工作持续时间与资源投入没关系、学生综合征和帕金森定律

专家判断：估算扑克

类比估算：参照类似项目，需要专业知识，项目一开始的时候，

参数估算：统计关系和模型

三点估算：最可能时间CPM（发生次数最多）、最乐观时间、最悲观时间

贝塔分布：PERT加权平均值=（最短+最可能*4+最长）/6

三角分布：平均值=（最短+最可能+最长）/3

自下而上估算：汇总WBS、步骤分拆

储备分析：应急储备（应对已知风险）、管理储备（应对未知风险）

紧前关系绘图法PDM

关键路径法CPM

FS SS FF SF 结束F 开始S

判断依赖关系，强制性依赖（硬逻辑）、选择性依赖（软逻辑）

强制依赖：合同、自然属性

选择性：根据经验决定、快速跟进时可调整

外部逻辑、内部逻辑

项目进度网络图

概括性活动、简要文件描述

路径的汇聚点、分叉点--高风险点

定义活动：工作拆分为活动

活动清单、活动属性、里程碑清单

分解、滚动式规划

滚动式规划：敏捷或瀑布式

活动清单

强制性里程碑、可选择里程碑

数据分析 备选方案分析，多个进度管理的方法

进度计划的发布和迭代长度，准确度，计量单位，组织程序链接、进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则EVM（挣值分析）、报告格式（模板）

方法、编制工具、进度模型、项目信息、项目进度计划

甘特图、网络图、里程碑

未完项清单，向客户交付增量价值，或内部关联性较小的功能

项目需求表（未完项）：优先级、增量

按需规划，拉动生产，

能晚则晚

控制范围：发现方案中的偏差

请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施、已经实际发生的变更

偏差分析，趋势分析

合格的可交付成果

检查：评审、审计、巡检（穿行测试）、测量、测试

WBS工作分解结构

提供结构化的视图，树形图，百分比原则

层级分解、最底层元素是工作包，

树形图、提纲式

组成：范围说明书

专家判断：技术

分解技术：分解的程度取决于所需的控制程度

步骤：1、识别分析2、结构和编排方法3、逐层喜欢分解4、wbs分解编码5、核实分解程度

自上而下分解：持续

为wbs组件分配标识编码 

wbs词典：按层级

分解程度是否合适：

1. 找到具体责任人和单位
2. 时间估算
3. 成本估算
4. 工作是否完成进行度量
5. 经验原则，工作历时不超80小时，40小时，8小时

外包也要分解，纳入到项目WBS，签合同时，卖方须制定相应的合同WBS

WBS分解完成后的检查：包含项目管理工作；100%原则；可以不平衡；需要平衡管理成本和粒度；滚动计划法、参考pmi的wbs实践标准

范围基准：范围说明书、wbs、wbs词典

控制账户：层次管理，中间管理是控制账户

规划包：过程中，待细分，标记

工作包：最底层家

wbs词典

定义范围：制定项目和产品详细描述的过程，描述产品、服务或成果的边界和验收标准，多次重复

选需求、细化、调整

范围说明书

数据分析-备选方案分析，头脑风暴法、横向思维（水平思考）

丰田模式第13项原则

多标准决策分析

产品分析：定义产品和服务

产品分解PBS

价值工程  价值=功能/成本

中间可交付成果，验收的是产品

边做需求 边做验收标准

主动引导、启发用户的需求，减少变更

需求跟踪矩阵

工具较多

获取工具：

 访谈：大多一对一，私密安全氛围，获取机密信息，分为提纲式预设、即兴问题

焦点小组：事先通过资格的人，具有代表性，主持人训练有素，还有记录者，

问卷调查：

难度：问题全面、答卷过程友好、自动识别无效问卷

标杆对照：做法、过程

benchmarking

分析工具：

文本分析：

决策工具：投票（一致同意、大多数同意、相对多数同意）、独裁型、多标准决策分析

数据表现：亲和图、思维导图

亲和图：头脑风暴-记录-分组分类

思维导图：头脑风暴-整合图-创新

人际关系和团队技能：名义小组技术、观察和交谈、引导技术

名义小组：类似头脑风暴，记录想法-优先级投票，独立思考，深入思考，提高质量，全员参与，决策效率更高、质量更高

观察和交谈：

观察（工作影子）：外部观察、参与型观察

引导技术：JAD、qfd、用户故事

JAD：联合应用开发/设计，用户和开发团队在一起，提升软件开发过程的质量，应用与软件开发

QFD：质量功能展开，主动收集客户声音VOC，应用于制造业

VOC:主动、事前收集客户需求、收集说出来和说不出的需求、

用户故事：参与型设计，敏捷

系统交互图：只反应一个方面，

原型法：微缩产品、二维和三维模型、实体模型或模拟

原型法配合迭代开发，每次交付原型

故事板：

x

需求管理和范围管理

需求可度量、量化的 书面记录的需要和期望

 需求管理计划：确定需求优先级流程（必须、可选）

产品范围（产品需求）、项目范围（项目管理计划）

范围蔓延

新趋势：BA，对整个业务流程进行分析

sa：技术架构师

qa：质量

pa：项目文件

回归分析，什么因素对成本、进度等的影响

趋势分析：预测未来 

资源

项目进度管理：

1、列任务清单--》估算每个任务的时间---〉梳网络图---〉确认关键路径----确定可用资源---》优化资源