量化整体项目风险敞口，金额

评估所有的单个风险对项目整体的综合影响，定量分析是唯一方式

蒙特卡洛模拟：成本和时间都可以，基于计算机

应急储备

决策树

影响图

风险数据治理评估，数据的准确性和可靠性

数据的完整性、客观性、相关性、及时性对比

风险概率和影响评估，概率×影响，紧迫程度，优先级

其他风险参数评估：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性

概率影响矩阵

层级图：气泡图，三维

打分法代替层级图，更直观

单个风险和整体风险

风险查对表

swot：优势strong，week，oportunity，

结构化文件

引导技术，风险研讨会

提示清单：识别单个风险、识别整体风险（pestle：政治、经济、社会、技术、法律、环境，tecop：技术、环境、商业、运营、政治，vuca：易变性、不确定性、复杂性、模糊性）

风险分解结构RBS

技术、外部、项目管理、组织

概率× 影响（时间、成本、质量）

项目生命周期

生命周期：

产品生命周期：一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段

典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期

项目生命周期：定义了项目的开始和结束，是管理项目的基本框架，每一个阶段都有一个阶段控制关口；阶段越少就说明管理越粗放，但过多也会影响节奏和项目人员的心理，取决于项目风险和团队成熟程度。

可以是预测型或适应型；

通用项目生命周期：

启动项目：项目章程

组织准备：项目管理计划

执行工作：花费时间金钱资源，验收交付成果

结束项目：存档文件

阶段关系：可能存在交叠、顺序、迭代等多种关系

压缩工期的两大方法之一：快速跟进法

阶段的属性：阶段名称、数量、持续时间、资源需求、准入标准和退出标准

如何划分阶段：根据项目的自然特征、管理的便利

开发生命周期

预测型：简单的，瀑布模型，固定的，一次交付，控制成本

迭代型：动态的，反复直到对了，一次交付，验证解决方案的正确性

增量模型：动态，每个给定的增量就执行一次，多次交付，su'fu

敏捷模型：动态，反复对了，频繁交付

需求不确定性+技术不确定性

simple--complicated--complex--chaos

2项目集

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集、为了获得收益最大化。

*项目集不是大项目

《项目集管理标准》

3项目组合（Portfolio）

项目（投资）组合：放在一起管理的一组项目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是为了找到正确的项目，分配钱，实现战略目标

*项目组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或有直接关系

关键词：战略、投资

《项目组合管理标准》

项目组合和项目集的关系：

项目组合随时间变化：战略-投资-项目-收益（C level人群）：如某村发展经济

项目集重点：把项目做好：修路、养鱼

4生命周期（重点）

5项目管理体系框架

WBS( 工作分解结构）

一. 识别和分析可交付成果及相关工作

二. 确定WBS的结构和编排方法

 1. 项目名称

阶段1～阶段2～～～～

产品或可交付成果

2. 项目名称

可交付物成果

阶段

产品或可交付成果

三. 自上而下分解

四. 为WBS组件分配标识编码

规划-管理-监督 

7-38-55

面对面沟通三个基本要素：词语7%，语气语调38%，非语言行为55%

软技能：个人能力

亲和图

1. 收集大家的需求

2. 大家按照自己的想法分组

3. 有不同观点的要特别细分

4. 跟踪

思维导图

1. 收集需求

2. 通过头脑风暴分类 并收集需求

人际关系和团队技能

名义小组--深入思考 提高问题的质量

1. 独立提出观点

2. 讨论观点直到所有人理解

3. 列优先级

观察与交谈-- 别人不愿意教时使用

1. 外部观察，了解该怎么做

2. 参与型观察，自己帮着做，确保没做错

系统交互图

描述系统与系统之间的关系

互相需要提供什么东西

原型法：渐进式开发，迭代式开发

讨论需求后做个模型，然后确定还有什么需求

五种常用的冲突解决办法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题

个人情商、团队情商

周哈利窗

项目管理简单介绍（Why）

许江林自我介绍：上海交大，海尔+AT&T（朗讯）+HP+项目管理咨询培训师

现代项目管理体系（PMBOK）特点：1）与时俱进，每四年更新一次；2）项目经理做志愿者更新

5道题熟悉PMP

形成、震荡、成长、成熟、解散

集中办公

虚拟团队

双因素理论；保健因素 激励因素

期望理论：努力-绩效、绩效-薪酬、吸引力

X理论、Y理论

多标准决策分析

光环效应，成见效应

虚拟团队，很少或没有时间面对面工作

资源：人、材料、设备

资源分解结构

规划、估算、获取、建设团队、管理团队、控制资源

规划：团队资源和实务资源

资源获取：内部和外部（通过采购）

资源竞争：针对稀缺资源，谈判，制定计划

权力：职位权力、参考权力、专家权力、奖励权力、惩罚权力

团队资源：人力资源

实物资源：关注供需平衡

项目经理角色：管理者、领导者

丹尼尔戈尔曼 情商

自组织团队：通才，适应变化的环境并采纳建设性反馈

监督、记录、评估

敏捷项目，全员、全生命周期控制管理

核对单：划勾

核查表：计数表，原因和次数都记录

属性抽样：符合/不符合

变量抽样：变量数值

控制图 生产过程

规范线：用户提的

控制线：自己定的，±3西格玛

一点原则，超过控制线

7点原则，连续7点呈现一个趋势

审计的是过程和制度

DFX

PDCA计划实施检查行动