5星

周哈利窗

• Joe&Herry
• 各方共知的区域越多，沟通越舒适

为什么要学习项目管理

• 项目性质，而非日常运营
• 管理有套路
• 项目管理知识体系全面，微缩的MBA
• 真正提高运营效率和客户满意度

项目管理知识体系

最长的路径=》关键路径

scrum框架，产品经理--开发团队--敏捷主管

产品未完项列表（PB,Product Backlog），优先级排序

迭代，2-4周

每日站会

review

3355

3种角色，3个工件（管理成果、开发成果）、5种仪式（迭代、迭代计划、每日站会、迭代评审、迭代回顾）、5个价值观（勇气、开放、专注、承诺、尊重）

精益生产

项目进度计划

1. 选好方法，CPM

2. 未完成项清单

通常用于向客户交付增量价值

3. 敏捷看板

mvp

适应型包含所有方法，反面是预测型

规划工作内容不同

拥抱变更，产品经理负责把关

预测进度、成本和范围

适应型项目，适应提前终止情况

预测型项目管理方式

敏捷和混合型项目管理方式

1、项目管理五大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；

10大知识领域：

干系人参与度分析

制定沟通和管理计划，

干系人的可能反应分析

相关方管理4个过程：识别（项目启动）、规划、管理、监督

相关方登记册

头脑写作

项目利害关系：利益、权利、所有权、知识、贡献

文件分析

相关方映射（定位）分析/表现：二维方格（适用小型项目）、相关方立方体、凸显模型（权力、紧迫性、合法性-邻近性）、影响方向（向上、下、外、横向）、优先级排序（关系复杂、大量相关方、成员频繁变化）、

权利/利益方格

识别，分析，制定策略，有效调动决策和执行

项目章程被批准、项目经理被委任、团队组建之后

相关方外延

应用共创概念，

正面和负面价值

控制采购

多个供应商，管理各供应商之间的技术接口和管理接口

法律后果

专门的合同管理员

索赔管理：有争议的变更，潜在的推定变更

纠纷：索赔、争议、争端、诉求等

争议最好用谈判的方式，谈判不成，使用ADR方式

数据分析：绩效审查，挣值分析

采购关闭：按时按质交付全部交付成果，没有未决索赔或发票、全部最终款项已经付清

广告，公开发布采购

投标人会议，答疑和澄清

建议书评估，评标，管理层决定

决策说明书，过滤项

人际关系与团队技能，谈判，为了签合同

采购谈判的主谈人不一定是PM

ADR机制，纠纷解决机制

规划、实施、控制采购

输出：采购计划、策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、决策、独立成本估算、变更请求

商业文件

专家：法律、技术、业务专家

市场调研：在线评论、研讨会

自制/外购分析

定量分析

供方选择分析：最低成本（标准采购）、资质（形成短名单）、质量、基于质量和成本、独有来源（理由充分）、固定预算

潜在投标人的信息交流会，制定采购策略

采购策略：合同支付类型、交付方法、采购阶段管理（顺序、目标、阶段、绩效指标、里程碑）

只邀请报价RFQ，建议邀请书RFP（报价+建议）、信息邀请书RFI（类似成功案例）

招标文件要点：条理清晰、内容详细、合同条款、

采购工作说明书PSOW，项目整体范围基线的一部分，规格、数量、质量、交付、绩效报告、售后服务

清楚、完整、简明

服务类采购TOR，对于服务采购，

供方选择标准

记录决策和决策理由

独立成本估算，合理费用，标杆，不能被买方了解

项目管理的过程 49个过程 5大过程组（启动、规划、执行、收尾、监控）10大知识领域

输入

工具技术

输出

合同

合同类型：

总价合同：固定价格合同

成本补偿合同：成本返还合同

工料合同：单价合同 、时间-材料合同

 固定总价合同；最常用，买房最喜欢，合同变更

总价加激励费用合同：允许对目标有一定的偏离，根据卖方成本、进度、技术绩效确定最终价格，有价格上限

总价+经济价格调整，外部大的因素，通胀因素，工期好几年，货币好几种

成本补偿合同，报销

成本+固定费用（利润）合同，固定费是期初估算成本的百分比，成本完全返还

成本+激励费用，实际成本和期初估计成本出现差异，差异部分买卖双方按事先确定比例分摊

成本+奖励费用合同，取决于主观绩效标准，不允许申诉

工料合同：无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持，成本上限、时间限制

成本补偿合同，直接成本和间接成本都要进行补偿，间接成本是管理费，需要发票真假

合同优先顺序：固定价格合同--单价合同（工料合同）--成本报销加酬金合同

技术绩效测量指标：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等

储备分析：剩下的储备和剩下的风险

风险审计，评估过程有效性

在日常项目审查会上开展，

风险审查会，定期项目例会

风险审查会，可单独开，也可以并入项目例会

风险研讨会，识别风险、定性分析、定量分析、风险应对规划，专门的会议

风向规划会议，制定风险管理计划，可单独，可并入项目例会

管理更新，要走流程，文件更新，不受控文件可以不走流程

影响力，与项目存在竞争型需求的人，不属于直属项目经理管辖的人员

风险责任人

威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受

规避：概率较高且具有严重负面影响

转移：保险、供应商、卖方

降低概率、影响

被动接受、主动接受

机会的应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受

开拓：最有能力的资源分配、新技术或技术升级

分享：第三方，合伙关系、合作团队、特殊公司或合资公司

提高：概率和影响

接受：主动或被动

应急应对策略：触发条件定义

弹回计划：主计划执行不下去，后备方案启动

有明显的风险征兆，足够的时候采取应对措施

整体项目风险应对策略：规避，开拓、转移或分享、减轻或提高、接受

成本收益分析：策略有效性=应对的结果/应对花费的成本