五种常用的冲突解决方法：

1.撤退/回避

2.缓和/包容：为维持和谐与关系尔退让

3.妥协/调节

4.强迫/命令

5.合作/解决问题：双赢局面

周哈利窗

公共区域越大，沟通过程和结果越好。

扩大公共区的方法：自我暴露+接受反馈

1、识别相关方；

2、制定参与计划；

3、执行参与；

4、监督参与。

输出：相关方登记册

1、识别相关方

1、项目生命周期 

 启动项目（项目章程）-组织准备（项目管理计划）-执行阶段（验收交付成功）-结束项目（存档文件）

开发生命周期

预测性（简单）   迭代和增量型生命周期   适应型生命周期（复杂）

20220707 看到这

第四章  项目整合管理

1.定义

• 对项目管理的不同的过程和活动进行识别、定义、组合、统一、协调
• 项目管理的过程被描述成独立的过程，事实上，这些过程之间有重叠、有交互

2.项目经理必须对整个项目承担最终责任

注意：其他知识领域可以由相关专家管理，但项目整合管理的责任不能被授权或转移

第三章

项目经理的责任范围

定义：

项目经理：是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

职能经理：对某个职能或业务单元提供管理监督

运营经理：保证业务运营的高效性（有时运营经理也叫职能经理）

项目经理的知识和技能

• 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验
• 项目经理通过沟通向团队提供领导、规划和协调的职能
• 项目经理的沟通分实时沟通（会议、口头沟通等）和非实时沟通（书面沟通、文档计划等）

项目经理的能力框架

• 技术项目管理
• 战略与业务管理
• 领导能力

第二章

1.事业环境因素

• 事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件；
• 这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部；
• 这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响；
• 事业环境因素是大多数规划过程的输入；

2.组织过程资产   （资料、文件、经验教训等）

• 所有与过程相关的资产；
• 来自参与项目的所有组织；
• 对项目成功有帮助；

3.项目治理

• 基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管；
• 项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付；
• 项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，单需要和组织治理分开；

4.组织结构    组织结构是一种事业环境因素

4.1职能型组织

    项目经理没有权利分配资源；

    职能经理给成员下命令；

4.2项目型组织

    项目型组织中，项目经理的权利最大；

    项目结束时，成员容易出现焦虑情绪，会有一种”无家可归“的感觉

4.3矩阵型组织

4.3.1弱矩阵型

4.3.2平衡矩阵型

4.3.3强矩阵型

4.3.4混合型组织

4.4有机型或简单型组织

    它的机构是：工作专业化少，管理层次少，决策分散、监督不多

举例：洗车行，车多就都洗车，没车就去做其他常规工作

4.5多部门组织

• 一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标；
• 比如按照区域划分部门，每个部门有重复的职能，不集中

5.项目管理办公室（PMO）【重点】

• 项目管理办公室：（1）项目治理标准化；（2）资源、方法论、工具和技术共享
• PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系
• 为项目经理提供支持，包括培训、软件、模板等（管的少）
• 直接对项目结果负责（管的多）

包括：支持型PMO、控制型PMO、指令性PMO

对项目的控制程度：

    支持型PMO<控制型PMO<指令性PMO

章节一

1.项目管理过程

    过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动

    每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出

    输出：一个过程的结果，可以是文档或可文档化的事项

章节一

1.  项目管理的关键要素  

1.1项目生命周期：开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目

    任一环节（如“开始项目”）从开始到结束即项目阶段，结束点即阶段关口

1.2项目管理过程：

    5大过程组：

    10大知识领域：

2.生命周期    产品>项目>开发

产品生命周期：

    代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

    典型的产品生命周期一般可分为4个阶段：投入期、成长期、成熟期、衰退期

项目生命周期：

• 按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合；
• 定义项目的开始、结束；
• 项目生命周期是管理项目的基本框架；
• 项目生命周期可以是预测型或适应型

    每个阶段后都有一个阶段控制关口，检查生产成果、管理成果，以便用于后续决策

    阶段数量是不固定的

    通用项目生命周期：启动项目（发布了项目章程）、组织与准备（写好了项目管理计划）、执行项目工作（验收了交付成果）、结束项目（行政手续，经验总结、交接手续等）

    注意：在验收时如果验收有问题，则继续执行阶段

开发生命周期：

    项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期

    开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型的模式

章节一

1.项目集（Program）

    项目集是一组相互关联且被协调管理的项目/子项目集/活动。

    协调管理是为了获得分别管理所无法实现的收益

注意：

     项目集不是大项目

     规模特别大的项目称为“大型项目”

2.项目组合（Portfolio）

    项目（投资）组合是指：放在一起进行管理的一组项目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是为了实现战略目标

    项目组合中的项目或项目集不一定批次依赖或有直接关系

章节一

1.项目：

      项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作

临时性：明确的开始点、明确的结束点，团队的成员也是临时的

什么时候开始：出资人/发起人给出指示，且有资金投入

什么时候结束：布置的活儿做完了  成本也不超支

      项目是为了驱动组织的变革

注意：标准化的生产流程和服务流程不是项目，而是日常运作型

项目管理计划变更：都需要做一个正式的变更。基准只能改将来的，不能改过去的；

项目管理计划变更：只能改将来的；

监控项目工作：是跟踪，审查和报告整体项目进展；已实现项目管理计划中

监控和控制，通过看才能了解当时的实际情况；

输入：

工作绩效报告：变更请求：等下个过程批准才能继续；

工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告；

管理分包绩效的时候：

事业环境因素：相关的期望和技术；

监督和报告方法：

工具：专家判断；

数据分析：KPI，进度，spi。成本：cpi

偏差范围：

趋势分析：将来是否可以接受；根据过去，预测将来；提前发现问题，提前纠偏或者预防；

花钱少：成本效益分析；

决策：

如果发现偏差很大，需要修改相应的

管理项目知识：知识的利用和转移，利用旧知识，创建新知识；

创建完了要跟别的团队交流；

知识有显性知识和隐形知识；

每个人一起来分享自己遇到的困难，大家一起来；

显示知识；

项目开始，中间，时候都要用旧知识，建立新知识；

双管要齐下：

知识管理工具和技术；

知识经验教训的登记册；

项目管理计划，项目文件，可交付的成果；事业环境因素；

组织过程资产；

工具与技术：显性知识，信息管理；关注与显性的知识，即管显示知识也管隐性知识；

指导与管理项目工作：

对项目工作进行全面管理：是项目经理的PMT(大型的项目管理团队）计划内，计划外，交付成果，人要管，不要管控人，不要盯着人过不去，事过的干不好，工作绩效数据（范围，成本，怎么样）

输入：项目管理计划：项目文件：变更日志：经验教训登记册；变更请求；

工具和方法：专家判断；

输出：可交付的成果，工作绩效数据，问题日志，变更请求；项目管理计划更新；

制定项目章程：

正式批准项目，预算，授权（你当项目经理，哪些资源你都可以用，实验室你都可以用）授权不能只有tilto

项目要和组织的战略相一致；

战略是否符合，后面在看是否挣钱，风险；

出资人（sponsor）可以使我们自己的也可以使外部的

发起人：理由，原因；

告诉他为什么要干，知道工作的重要性和价值；

不是为了赚钱，是为了开拓新市场；

为以后要增加，

项目章程是项目发起人编制；或者由项目经理与发起人一起讨论；

制定项目章程；输入，工具与技术，输出；

输入：商品论证，到底合算不合算‘协议：合同，事业环境因素；

商业论证:数据和值’（成本管理）

健身俱乐部：

要看实际达成和目标是否达成：

可行性研究性报告：

举例：

事业环境因素：内部，外部都要考虑：

组织过程资产（参考组织过程中功能用资料，moban）

专家判断：效益管理的方式：持续时间和预算的估算；风险识别：

管理是科学加艺术：

专家判断贯穿项目管理全过程；

项目经理小为项目简历专家团；

组织需鼓励和支持专家制度；

项目经理需要具备专家的协调与促进；

技能已调动专家参与；

数据收集：

头脑风暴：

焦点小组：大家一起来提意见，项目的成功标准是什么；

访谈：就是我找到一位专家跟他一起慢慢谈，可能会告诉一些比较保密的信息；

人家关系与团队技能：

冲突管理有助于相关方；

引导技术：引导这帮助一组人员理解他们的共同目标，

三位都是项目经理，领导遇到麻烦，大家给商量下，我们好不容易签订合同，但是工期有点段，大家一起商量下；要落实带领人员执行这个方案，大家看看谁合适，这个人有适合的能力点，我们一起看看，每个大家参与打分，大家看看谁适合，一起来顶一下方案。

引导技术不在乎谁听谁的，在乎的不管说的说的找到最佳的方案和人员；

不要用命里方式，要用引导；为小组创造公平，开放和包容的讨论氛围；

facilitation(要引导，不是命令） 寻找最好的方案和人选；

会议：

项目经理在协调别人重在沟通；

会议高效：需要订下项目成功，如何评价项目成功，哪些因素会影响项目成功；

项目成功的标准：

时间不超期，预算不超期，收益要求；

多个指标综合是效益和收益指标，他是要收益；

遵循治理规则：

章程输出：为什么要做项目。项目的目的：

成功的标准：可测量的项目目标和相关的成功标准；

高层级需求：

项目交付的成果；

整体的时间；

预算资源：

相关方名单；

项目审核要求：用什么标准评价项目成功；

项目退出标准；

委派的项目经理及其职权；

发起人或其他批准人签字：

章程：目标，成本目标；进度目标；

应三角是事情做漂亮；软三jiao是让人相关方高兴。

领导，客户，项目参与方；

假设日志：

项目假设周期：项目的投诉能够按时到位；组织运营持续；。。。。

低层级假设：

施工期间不停电；团队技能水平以往项目相似；

补充：工具与技术综述（

每个工作都是有in,out工具应用）

数据收集（头脑风暴）

数据分析技术（哪些好 哪些不好

）

数据表现：画个什么图形；

决策：投票和打分；

沟通技巧：汇报；

人际关系与团队技能；

未分组的工具与技术）60）

integration  项目整合，集成。

集成，整体管理：其中包括9个知识领域的统筹和协调。

要优化，利用，在不同的厉害关系人之间做出取舍平衡；

竞争目标之前要做出整合；

在多个方案之间做整合，

不仅要开发商品，还要管理开发使用的整合；

整合责任：

项目经理来负责：大的项目经理，专项的是可以

项目经理负责项目整合来管理；

成本管理，整合不能转移，不能授权，项目经理怼整体有最终的责任；

发展的趋势和新兴的实践：

1、用自动化的管理工具，尽量用系统，软件；

2、可视化管理工具；（）希望建立可视化的管理工具；便于实时状态，我们的相关方领导

3、关注项目知识管理（项目知识管理）可以应对知识的不稳定性，增加项目经理的职责；

4、增加项目经理的职责：被要求介入启动和结束项目；

5、多种方法的混合使用；

组织变革，商业分析，

6、裁剪：没有固定的方式；

但是对于项目来说，项目经理和项目团队，项目经理需要对整本书里做一个定义；

敏捷环境下的考虑：迭代和敏捷的方法中：团队成员以领域专家的身份参与整合管理；

敏捷是自组织的团队，全体成员都要担当起职责；

小批量频繁交付，get反馈；项目团队自组织管理；团队合作和信任的氛围；‘项目成员是铜材；

项目管理的7个过程：制定项目章程；项目管理计划；指导与管理项目管理项目知识；控制就是比较，计划和实际的比；差异绩效偏差，不停的比，有偏差就要纠偏，然后就淘