范围：产品范围

          项目范围（工作范围）。根据WBS对照                ALL and ONLY。不镀金 不主动多做工作。

杜绝范围蔓延（被动），必须走变更流程。

BA 商务分析

敏捷型生命周期：分成多次迭代，未完项清单。

2018-10-7 星期日 假期最后一天

晚9:30开始学习第八章质量管理部分。

项目管理有哪些可视化工具？

7-38-55规律，美拉宾定律

项目范围管理地过程：

1. 收集需求-what
2. 定义范围-how
3. WBS 里包含了团队需要完成的所有工作包，未包含工作/活动需通过perform change request control
4.  

- 瀑布型的集中收集需求。

一、启动项目 - 发布项目章程

1. 领导负责，项目经理参与

2. 章程的作用是授权资源的使用，授权决策（签字确认）。

3. 职位和授权有时候不一样。

4. 项目要和战略一致

二、项目发起人

三、项目的理由

四、项目章程

五、商业论证

1）商业论证 - 可研报告

（NPV - ROI - IRR）

2）效益管理计划 -

3）工具

- 专家判断

- 数据收集（数据收集、收据分析、数据表现）

- 人际关系管理（引导技术）

1.  提供管理、监督的是职能经理（例如财务部 人事部）；直接干活的是运营经理（生产部 安装部）。
2. 技术项目管理、战略与业务管理、领导能力。
3.  

一、项目整合管理

1. 包含多种含义：包括知识领域的统筹、整合及协调。资源利用、关系平衡、利益整合、竞争目标整合、多方案整合、过程整合、

2. 谁负责项目整合管理

1）首要由项目经理

2）不同领域的可以由项目经理授权给成本、质量，但是整合不能被授权。

3. 发展趋势、新兴实践在整合方面的内容，

- 自动化

- 可视化

- 知识管理，应对人员流动性、不稳定性

- 增加了项目经理的介入和结束的外延

- 混合使用多种方法

4. 裁剪

用哪些方法，用的深度和细度。

5.敏捷环境的整合管理要考虑什么？

1）敏捷项目中团队成员都是专家，要参加项目的管理，自组织的团队。

2）应用敏捷的做法就是应对以下条件

- 不断变化的客户需求

- 小批量交付

- 自组织管理

- 团队是多能工

- 团队协作和信任

6. 整合管理的7个过程

管控是是什么？就是比较，比较绩效偏差，进行措施调整。

一、项目经理的职责和角色

1. 启动项目和交付结果是传统的项目经理职责，前期论证的参与，产品投入也要跟进看ROI。

2. 组织委派的个人。相对应的有运营经理，职能经理。E.G. 公司的产品、服务部门就是运营经理，或者项目中干活的就是运营经理，比如装修公司，装修队就是运营，财务就是职能。

二、项目经理和团队

1. 项目经理的角色就是指挥，职能要求是了解专业，职责是通过计划，让团队协调和配合。无需承担项目中的每个角色。需要协调。

2. 项目经理的影响力，包括团队、资源经理、客户、PMO，还有外部的整个行业。

3. 项目经理的能力，技术项目经理，专业知识、公司的整体运作、领导能力（各方面要进行影响）。后期就转变成商业合伙人，高层合伙人。

一、项目运行的环境

1. 确定项目经理在项目中的权利

（时间、人力资源、办公地点、技术支持、薪酬等）

2. 事业环境因素约束了我们项目环境的选择

3. 组织过程资产，相关流程、知识、经验

4. PMO负责对组织过程资产中各项目的过程资料进行收集和管理，并组织项目经理进行查阅和使用。

二、项目治理

项目治理分为三层，工程师、经理、监管层（治理），层级多了就浪费。

根据项目阶段的关口，要让项目治理（监管层）进行监控和决策

项目治理中，项目组合经理和PMO要了解项目治理的内容。

三、组织结构

1. 组织结构决定了项目经理的实质的内容。

2. 职能型

1）在做项目的时候，由部门经理层面进行协调，确认任务内部分配。出现问题，然后反馈给领导， 领导之间再次沟通。

2）传统的运营可以使资源利用最大化，但是对于项目就会造成沟通难。客户的需求没有唯一接口对接，考核结果不好确定责任主体。最主要的是项目经理没有位置，而是职能经理合作完成。

3，项目型

1）总经理下面就是以项目为单位的机构、团体。所有的职能都有。项目结束了，团队就会解散。

4. 矩阵型

强弱区分就是项目经理和职能经理的权利划分。

1）弱：没有项目经理，而且跨部门团队的沟通范围是比较小的事情，决策权是很小的。组织会制定小负责人，一般叫项目协调员，有时也是项目经理，权限非常小。

2）平衡：职能部门赋予项目经理，在一定范围内可以进行决策。项目经理和职能经理权利近乎一致，所以对于事情的决策，双方要进行商量。这时只是一个角色，当项目结束后，角色就恢复成职员。

3）强：有一个项目经理的部门，里面全是项目经理，职业的项目经理。项目中的进度、预算项目经理决策，职能经理为项目提供支持。

4）混合型：一般大型组织会存在，职能的、项目的、矩阵的都存在。

case haier

- ISO认证项目：临时从各部门抽调人员，组成团队，这是矩阵式的。

-筹备建厂项目：各部门人员永久进入项目，项目成功就会晋升。

5. 简单组织、非正规组织

比如：洗车行

6. 多部门

个人理解为事业部形式的

7. PMO

项目组合、项目集及及项目办公室，根据权限有不同等级

支持型：支持项目经理

控制型：监控项目经理，支持项目经理

指令型：管理者项目经理，对于项目的结果同样负责，对项目的管控成都很高。1个月、2个月时项目经理的问题，3个月就是PMO的问题，为什么没有发挥管理功能。

问题：

PMO在组织架构中哪里？PMO和项目经理的关系如何？PMO和项目经理还有副总经理的关系？

PMO管理哪些项目？组织中有很多项目，有基建的，有信息化开发的，有管理创新的，也有主营产品的开发的。

1. 项目经理要做的事什么，是项目管理的过程。

2. 项目的生命周期包括生产的输入输出，但是项目管理的过程中是不会存在的。项目经理的活大部分是抽象出来的，大部分是文档，小部分是交付成果。

3. 项目管理过程

1）共计49个过程，5个过程组。

2）5个过程是一个线性的逻辑，但是在过程中会经常出错。比如因为等等原因，计划不能按时完成，就要调整计划。发现问题，就要控制。

3）项目之前是商业论证。之后是提交给客户，也要有沉淀。

4）10大领域都要管理在项目经理的范围。49个项目经理的所有的事情。

（49个相当于是流程，但是这些流程是否有强相关联？何时启动他们？）

（项目管理中的流程与职能部门的流程是什么关系？是配合关系？还是代替关系？比如采购）

事业环境因素（EEFS）： 

1. 要求项目成员加班时，需要考虑是否违反劳动法。员工积极性；人工成本。
2. 自然环境因素

1. 要参考组织过程资产。
2. 工作流程、步骤；知识库。

项目治理

1. 工程师 项目经理 监管者

组织结构

1. 职能型：部门职能经理讨论 职员具体实施。
2. 项目型：项目经理 职员。
3. 矩阵型：结合以上两种。分强弱型 有 项目经理部门的属于强矩阵型

PMO

1. 支持项目经理、监管项目经理
2. 支持性 控制型 指令型（控制力度很高）
3.  

1. 输入 工具与技术 输出。大部分文档类型。
2. 五大过程组：启动 规划 执行 监控 收尾。
3. 十大知识领域：

1. 周哈利窗：扩大公共区域。

1、产品生命周期最长。

2、项目生命周期：生产顺序； 每个阶段都有阶段控制关口；

3、开发生命周期：开发部门 技术部门的工作。

4、简单、复杂、繁杂、混乱（探索类）

    客户需求 自身技术满足度

5、迭代型：每一次产出产品一次次增加。一次迭代过程结束了再继续第二次迭代。一次交付

6、敏捷模型：既有迭代，也有增量。频繁交付

7、预测型（瀑布型）：需求也固定。执行一遍，不反复。一次交付

8、增量型：动态的，多次交付。以求速度。

一、项目集

1. 项目集是有好多个项目组成，需要项目经理相互协调

二、项目组合

1. 项目组合要考虑投资组合，前期是战略，投资组合进入到项目。

2. 项目组合是批准项目，找到合适的项目。

3. 项目集和项目是做项目，拿到钱然后做项目。

三、项目组合和项目集的关系

1. 项目组合，根据战略，有相应的目标，然后筹备资金，通过项目去落实，最后达到目标，取得收益。

2.项目集，比如修路，各种区域上的了路。各种露要统筹考虑

3.项目：某个马路是个项目。

一、项目是什么

1. 独特！和以前不一样的（部分、大部分），不能重复以前的，服务、产品或成果的临时性工作。

2. 根据自己项目制定出一个流程

3. 因为是新的，要有一个风险的识别和应对措施。

4. 临时性，什么代表开始？给钱、任命，活干完了。团队的成员也是临时的，团队组建和团队管理的能力要求高。

5. 非临时性，重复的、持续的。

二、项目在组织中的位置（项目组合管理）

项目组合包含日常运营（维持组织的稳定性，重复的做一些工作），项目是创新性和维持组织的发展（新的店面、新的产品、新的战略的落实。）

项目要符合组织的战略，支持组织的战略。

项目和日常的运营是有关系的，运营可能会给项目一个输入信号，项目在过程中会和运营沟通，考虑转入运营的可行性。

三、项目驱动组织的变革

1. 通过项目新开拓项目的领域

2. 创造组织的价值，提高收益，提高声誉。

6.5制定进度计划

输入：1计划

2、协议

3、事业。。。组织。。

工具：

1、进度网络分析

2、关键路径法

6.4估算活动持续时间

输入：1、

2、项目文件更新

3、

工具：

1、专家判断：估算扑克：

2、类比估算：以过去估算未来，粗略

3、参数估算：基于历史的统计关系和其他变量来估算，模型可靠成熟；

4、三点估算：最可能、最乐观、最悲观

5、自下而上估算

6、数据分析：备选方案分析

储备分析：应急储备：应对已知风险

管理储备：应对未知风险

7、决策：投票

8、开会：会议目的：估算活动持续时间

输出：持续时间估算

估算依据

项目文件更新