近现值NPV，投资回收期，内部收益率

效益成本比率=收益/成本；

pv 计划价值，进度计划值/预算值 plan value  查预算表可得，不含管理储备

ev挣值 earned value  进度完成值  活干完后进度评估，已经完成工作的经批准的预算，上限是工作包的PV

ac 实际成本 actual cost   干活实际成本消费,没有上限

sv 进度偏差=ev-pv 判断是否延误

cv 成本偏差 Cost Variance =EV-AC 判断是否超支

spi=ev/pv

cpi=ev/ac 花一块钱干出的活

完工偏差VAC Variance at Complete

完工偏差VAC=BAC-EAC

BAC Budget At Completion 完工预算

ETC  Estimate To Complete完工尚需  

EAC estimate at completion  完工估算

EAC预测方法与计算公式

手工自下而上汇总方法：EAC=AC+自下而上的ETC

假设按预算完成ETC EAC=AC+(BAC-EV)

假设以当前CPI完成ETC EAC=BAC/累计CPI

假设SPI与CPI将同时影响ETC EAC=AC+(BAC-EV)/(累计SPI*累计CPI)

TCPI To complete Performance Index 完工尚需绩效指数

TCPI基于原预算  =(BAC-EV)/(BAC-AC) 

TCPI基于新预算=(BAC-EV)/(EAC-AC)

项目预算是成本基准加上管理储备

总资金需求等于成本基准+管理储备

应对风险迎接机会

直接成本是项目经理可以控制的，间接成本无法控制，取决于公司的运作效率

规划范围管理

输出：范围管理计划，需求管理计划

需求管理计划项目必须满足的条件或能力，或产品，服务或成果。

内容：计划，跟踪，报告与需求相关的活动

配置管理相关活动：变更的发起，分析评估，跟踪，报告以及批准变更的授权级别

需求优先级的流程；

产品的度量指标，以及使用这些指标的理由，可跟踪的结构，哪些需求特征将被跟踪

收集需求

主动探明需求，分析，和记录需求，引导启发客户说明需求，

输出：需求文件，需求跟踪矩阵。

需求将分成工作分解结构WBS的基础

输入：看书

数据收集：

头脑风暴，收集需求，进行确认，创意产生和创意分析

不可以打击新店子，所有点子都要记下来，尽力去延伸扩展链接每人的点子

访谈：提纲和即兴的问题

Focus Group：训练有素的主持人，事先通过资格确认的干系人

了解他们对产品、服务、成果的期望和态度

焦点小组法：协调人带领会议，互动会议，

问卷调查，适用性：手中广，可以展开系统分析

让沉默的大多数发出声音

标杆对照

把实际或计划的做法与其他组织的做法进行比较

数据分析

文件分析：协议，商业计划，业务流程或接口文档。。。。用例等等

决策

投票：一致同意，大多数同意，相对多数同意

多标准决策：权重打分作为决策

数据表现

Affinity diagram 亲和图，步骤：

1，记事贴，一个一个观点，贴上白板

2， 观点分类 结构化

概念、思维导图

Mind manager, Xmind.

人际关系和团队技能

名义小组技术，名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意。

四个步骤组成 nominal groups, whose member were actually working alone. 

Job Shadowing:

外部观察，参与观察，跟着做

JAD：Joint application development or design:

把用户和开发团队叫到一起，提升软件开发过程。

QFD：quality function deployment.  质量功能展开。

User story: 对所需功能的尖端文字描述。通常产生用于需求研讨会

Context Diagram 系统交互图

描述交付的系统与别的系统的关系。

原型法-敏捷

故事板 Story Board

输出：

需求文件，描述了所有的需求以及各个需求，如何满足项目的上午需求。

需求分类

绩效审查依据的是基准；偏差依据的是计划时间

进度偏差ＳＶ＝ＥＳ预估时间（计划时间）－实际时间ＡＴ

ＳＰＩ＝ＥＳ／ＡＴ

关键路径不考虑资源约束，以最充分的资源算出项目最短工期；

正推法　倒推法；总浮动时间为负，说明计划不可行，一定要采取措施

基准是

范围管理

产品范围，项目范围，项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的的。

产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。

项目范围管理的目的：

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的工作，以完成项目的各个过程。

Scope Creep:

未经控制的产品或项目范围的扩大，会挤压项目的成本

BA 业务分析师

需求的重要性：组织开始认识到如何运用商业分析：确定问题，识别商业需求。

范围管理过程：

规划范围管理，

收集需求 what

定义范围 how

创建WBS

确认范围

控制范围

结束项目或阶段

必要活动：

1. 确保达到完工或退出的标准所必须的活动

2. 关闭合同

3.总结经验教训

4. 移交产品

5.手机各种改进建议，送交相关部门

6. 调查和测量相关方满意度

如果提前终止，也要走流程，说明提前终止的原因。

输入：项目章程：成功标准，审批要求。项目管理计划，项目文件（风险报告）， 验收的可交付成果。商业文件，

数据分析：偏差分析，文件分析，回归分析，趋势分析。

会议：

输出，项目文件更新，成果移交，最终报告

实施变更整体变更控制

CCB（变更控制委员会）是一个正式组成的团体，负责审查，评价，批准，推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

变更分类

相关方主动提出

为了纠错提出

影响类型：

影响项目基准：

影响受控工件（文件，代码，实物）

基准项：需要重视，CCB介入

受控项：less important

变更控制流程：

书写变更请求--》解释理由（分析好坏处）--》收集信息--》CCB会议--》记录沟通执行

主要配置活动：

配置项：需求文档，设计文件，程序代码，数据，工具。会被两个人以上使用，随项目的开展而发生变化，产品之前关系密切。

工具需要支持：识别变更，记录变更，做出变更决定，跟踪变更，变更沟通。

决策技术：

投票，多标准分析，独裁决策制定

会议：

监控项目工作

跟踪审查和报告

输出：工作绩效报告

-工作绩效信息：

-协议：作为管理分包绩效的依据

-事业环境因素：相关方的期望临界值

工具：专家判断，数据分析，决策

定量工具：挣值分析（SPI CPI），偏差分析，趋势分析，根本原因分析，备选方案分析，成本效益分析。

决策：投票

工作绩效报告：

制定决策，采取行动或引起关注，图表

Burndown chart:

燃尽图

Portfolio bubble chart:

管理项目知识

利用就只是，创建新知识，

关键活动：知识分享和知识整合

显性知识：容易记录，编纂，文字图片，数字。易分享，缺乏情景，可能解读不同。

隐形知识：存在于个体，难以明确表达，洞察力，经验和诀窍。 存在情景中，随机应变

输入：项目管理计划，项目文件，可交付成果事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术：专家判断，只是管理，信息管理，人际关系与团队技能，

输出：经验教训登记册，项目管理计划更新，组织过程资产更新

信息管理：关注显性知识，也可以向隐形延伸

指导与管理项目工作

输入：项目管理计划，项目文件，批准变更请求，事业环境因素，组织过程资产

工具与技术：专家判断，项目管理信息系统，会议

输出：以下7项

1. 可交付成果：独特可核实的产品，成果或服务能力

2. 工作绩效数据：原始观察结果和测量值--分析--》工作绩效信息 --整理--》工作绩效报告 （eg. 已完成工作，关键绩效指标，绩效测量结果，活动开始日期）

3. 问题日志：类型，提出者，描述，优先级，负责人，目标日期，问题状态，解决情况

4. 变更请求：（有任何相关方提出）纠正措施，缺陷不就，鱼塘措施，更新

5.

PDM画图法，工期BETA估算方法；应知储备：为已知风险储备；管理储备：未识别风险储备；防止学生综合证，帕金森定律

制定项目管理计划

输入：项目章程，其他过程的输出

工具：数据收集，人际关系与团队技能，会议

输出：

数据收集：核对单

会议：

制定PMP，项目方法~工作执行方式，项目监控方式。

Kick-off meeting，传达目标，阐明角色，得到团队支持

项目管理计划

1. 三个绩效基准：范围基准（量），进度基准（速度），成本基准（钱）

2. 子管理计划：

3. 生产组件：全局管理（项目生命周期，开发方法，绩效测量基准，管理审查）

管理计划（变更管理计划）

*变更管理计划： 职责，CCB的组成，流程图，变更分级

*配置管理计划：工作成果管理，基准，修改，报告制定项状态

进度基准：

x月x日之前完成

进度管理计划：

eg. 当日事当日毕

1 制定项目章程

- 正式批准项目并授权项目经理

- 作用： 明确项目与战略的管理，展示组织对项目的承诺

- 开始一次or预定点

项目发起人

PMO，项目组合治理委员会

发起项目的理由

市场需求，组织需求，客户需求，技术进步，法律要求，生态影响，社会需要

目的：精神激励，利于决策

章程可以由发起人编制，或者项目经理与发起人合作编制

过程图

输入：商业文件，协议，事业环境因素，组织过程资产

工具与技术：专家判断，数据收集，实际关系，团队技能，会议

输出：项目章程

*专家判断：基于应用利于只是领域，学科和行业等的专业知识。 --组织战略，效益管理，持续时间，风险识别

*数据收集：详见Interaction Design，头脑风暴，焦点小组，访谈

*人际与团队技能：冲突管理，引导技术，会议管理 （引导技术 facilitation： 明白开会目标，保持中立，创造贡品开放包容的氛围，目的是找到合适的人创造最大价值）

*会议：识别项目目标，成功标注，主要可交付成果，高层级需求，总体里程碑。

成果标准（NPV，ROI，IRR，PBP，BCR）

三个约束：范围目标，成本目标，进度目标

软目标：让三方高兴，领导，客户，团队

假设日志：记录整个项目晟敏周期中的所有的假设条件和制约因素。

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工具与技术overview - number

数据收集-9

数据分析技术-27

数据表现技术-15

决策技术-2

沟通技巧-2

人际关系与团队技能-17

未分组 - 

项目整合管理：

Integration (tradeoff balance)

战略整合

五个方面新兴实践

1，用自动化工具

2，可视化工具

3，项目知识管理 

4， 增加项目经理职责

5，多种方法混合使用 

敏捷环境下的考虑因素

-团队成员以专家身份参与整合

-对项目经理期望不变

-专注营造一个合作型的决策氛围

项目整合管理的7个过程

-1制定项目章程

-2制定项目管理计划

-3知道与管理项目

-4管理项目知识

-5监控项目工作

-6实施整体变更

-7结束项目或阶段

项目经理的影响

逐层影响。。。从经理到客户

项目经理能力框架

技术，战略与业务，领导能力

事业环境因素

组织结构

强--弱

项目管理过程

5大过程组

10大知识领域

49个过程