老师说的很好

 章程：

1、正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程；（项目经理可以自主决策哪些，使用哪些资源，哪些是需要上报讨论的范围）

2、

制定项目章程---启动

制定项目管理计划---计划

指导与管理项目---管理

管理项目知识---管理

监控项目工作---监控/控制

实施整体变更---监控/控制

借宿项目或阶段---收尾

阶段控制关口=重要的检查点

日常检查持续进行

检查频率应该根据实际情况制定

快速跟进法

接受项目风险

项目组合  项目集

项目组合包含所有的项目集

项目运营  风险预留

自己投钱做项目

减肥健身

1.项目的定义

答:项目是为创造某项独特产品,服务或成果所做的临时性工作

1.

预测型：需求（固定的），活动（执行一次），交付（一次交付），目标（控制成本）

迭代型（动态的）:反复，起到对了，交付（一次交付），目标（解决方案的正确性

增量型（动态的）:每个给定的增量，就执行一次，多次交付，速度

敏捷型（动态的）:反复，起到对了，频繁交付，通过频繁交付和反馈保证客户价值

1、项目阶段

阶段关口：

项目的定义：项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

项目管理概述

为什么要进行项目管理：

• 手头的工作属于项目的话就应该以项目的形式来管理，否则吃力不讨好。
• 自己做得专业了之后可以考虑下去做咨询
• 项目管理体系每4年更新一次，修改者为志愿者身份召集到一起对内容进行修改。
• 项目经理要管人+事
• 项目启动时，风险最大；随着项目实施，项目风险应该越来越小。
•  

beta （1，4，1）/6

三角 1，1，1／3

规划风险管理：

关注点：匹配度

工具：相关方分析、专家判断、会议

输出：风险管理计划

RBS得结构第一层是唯一的

项目风险管理：

三因素：
风险事件、发生的概率、发生后造成的影响

期望的货币值=概率*影响

风险偏好：风险逃避者、风险热衷者、风险中立者

风险承受力/容忍度

风险临界值

事件类风险

变异类风险

模糊性风险

控制资源：
 

输入：协议、其他等

工具：数据分析（绩效审查、趋势分析、备选方案分析、成本效益分析）、问题解决（内部/外部问题）、人际关系和团队技能（软技能、谈判、影响力）、PMIS（用于监督资源的使用情况）

输出：工作绩效信息、变更请求、计划更新、文件更新

管理团队：
成员的绩效、提供反馈、解决问题

输入：

工具：人际关系和团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）、项目管理信息系统
输出：变更请求、管理计划更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

5种解决冲突的方法：

撤退/回避

缓和/包容：为维持和谐和关系而退让

妥协/调解：导致双输局面

强迫/命令：强行解决紧急问题

合作/解决问题：双赢局面

建设团队：

目的：提高项目绩效

塔克曼阶梯理论

团队发展的5个阶段模型：

形成阶段：角色和职责

震荡阶段：冲突和纠纷，合作受阻

规范阶段：调整各自工作习惯和行为

成熟阶段：平稳高效

解散阶段：离开项目
（从指导到授权的过程）

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具：集中办公（紧密矩阵）、虚拟团队、沟通技术（共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件、聊天软件）、人际关系和团队技能（激励、团建建设）、认可和奖励、培训（技术、管理）、个人和团队评估工具、会议（项目说明会/定位会）

输出：团队绩效评价、变更请求、计划更新、事业环境更新、组织过程资产更新

团队建设活动：目的是为了建立信任、是一个持续的活动

激励的方法：

1、马斯洛的需求层次模型：先生存，再生活

生理的需要——安全的需要——爱和归属的需要——尊重的需要——实现自我价值的需求

2、双因素理论：

保障因素：必须满足

激励因素

3、期望理论：

努力

绩效

吸引力

4、X-理论：
军事化的，必须执行命令

5、Y-理论：

自我指导

获取资源：

内部资源从职能经理处获得

外部资源采用采购和租赁

项目经理需要谈判

有时候要使用替代资源

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具：决策、人际关系与团队技能（谈判）、预分派、虚拟团队（不能面对面沟通，只能在线沟通）

输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、组织过程资产更新

估算活动资源：
人力

材料

设备

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、项目管理信息系统、会议

输出：资源需求、估算依据、资源分解结构RBS、项目文件更新

资源需求（资源类型、资源的可用情况、需要多少数量）