1、敏捷方法强调拥抱变更，不考虑使用变更流程；

2、焦点小组是和专家召开，收集比头脑风暴更有用的意见；达成一致用引导；

1、2、3、4、7、16、17、21、23、24、32、33、37

43、51、56、61、63、66、68

50、出现技术问题，做题技巧：最好的方法是和团队一起工作获取技术解决方案；其次可以指导团队一起来做；再次，自己来做；最后，推给团队做

51、三动一分析：3个都是动作一个是分析，按顺序选分析

84、91、103、108、109、112、115

83、塔克曼阶梯理论各个阶段的领导风格参考

84、敏捷环境中，通常通过允许相关方持续对产品待办事项进行排序调整，来确保符合相关方期望

124、131、133、142、144、146、147、154

147、冲突解决策略：通过对话了解根本原因，再通过合作解决问题

161

161、最终报告：是开展与结束项目或阶段过程相关的活动后产生。包括：项目或阶段的简要描述，与范围/阶段相比的表现。。。。。

1、2、4、6、7、12、13、21、22、26、29、32、34、35、40

11、“沟通管理计划” 解决如何、何时、向谁、以何频率发送什么方面信息的问题，以满足相关方对项目信息的了解。强调的是项目信息（状态、进展等信息）

42、48、50、57、72、78、79

84、108、112、113、118、120

110、资源管理题做题思路：

资源管理计划包含人员的职责和角色，即RACI;做题步骤 0查看

122、126、129、130、132、133、137、138、139、140、151、153

163、173、174、176、177、179

179、五因素模型又称五大人格特征：开放性、自觉性、外向性、合群性、神经质

37、风险题做题顺序：识别到风险，先记录风险，再分析评估风险，再风险应对

38、如果有相关方离开，也需要更新相关方登记册

44、风险不记录在成本基线中

60、问题解决第一步：先记录问题，再分析评估，决策实施

80、混合模式下，pm需要对变更负责，变更要提交给pm

83、敏捷中，pm为服务型领导，因此要求谁、指示谁之类的说法通常为错误说法

121、资源题，思路：1资源规划、2确定项目组织架构规则、3鼓励成员参与决策

131、质量问题做题思路：需要做根本原因分析

33 、A转移风险；B主动接受；C减轻风险；D规避风险

3. 项目经理确定确定

7. 每一个都完成  FF

15. 可交付成果后继续工作分分解，滚动式

23. 进度网络分析 大

25. PERT-   计划评审技术

31. 项目早期早期

37. 规划阶段，快速跟进不是规划阶段

1. 解决工作冲突优先找当事人说话。
2. 虚拟应用控制团队，属于人员分散的特征，需要进行拉式沟通。
3. 谁不懂就对水进行培训。

1. 在职培训：在工作中给予类似结对工作进行指导的意思。
2. 监督业务分析员的工作，以避免范围潜变。
3. 引入一个文档管理工具来支持敏捷团队准备文档
4. 抓住题目当中的关键字，针对关键字答题
5. 项目经理认为估计不准确，其实敏捷的估算的确是不准的，估算不准确是因为需求的颗粒度没有分解到位。所以要通过拆分故事来减少故事的大小。
6. 交付物不符合我主要利益相关者所要求的质量规格，属于敏捷的质量问题。当交付不符合规定的时候，需要进行内建质量的方法DOD来进行自我管理和约束。
7. 对于那些不熟悉或不习惯敏捷工作方式的人来说，过度到敏捷方法可能是困难和混乱的，一种获得采用的方法是开始使用混合方法，结合预测和敏捷方法，作为向团队介绍敏捷的一种手段。
8. 敏捷对于交付过程中是明令禁止变更的。
9. 可交付成果达成一致意见，使用引导技术。

1. 求同存异是缓解的冲突管理技术
2. 妥协，各让一步，项目经理不坚持协议不能改变，对方需要对改变陈述理由。妥协就是寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。
3. 规范：相互信任
4. 成熟：组织有序

1. 质量测试指标是输入，质量核对单是工具。
2. 控制质量是用来查找缺陷的，管理质量是用来预防缺陷的。
3. 很多缺陷要修复是就要先排优先级。
4. 检查：

1. tcpi（完工尚需绩效指数）=剩余工作量/剩余资金
2. 项目发起人如果想了解按预算完成项目范围的难度有多大需要使用完工尚需绩效指数。

1、什么是适应形生命周期。

2、现有的工作绩效数据才有信息。

1.  弱矩阵职权：职能经理>项目经理

2. 强矩阵职权：职能经理<项目经理

3. 项目结束评审不包含：阶段审查

1. 关键路径越多，风险越大。
2. 进度安排的灵活性是由总时差来决定的。
3. 类比估算是专家判断的一种。
4. 甘特图常用语向管理层汇报。

1. 头脑风暴：短时间内收集大量创意。
2. 思维导图：讨论并整合想法，将创意整合成一张图的技术。
3. 需求文件中有质量需求
4. 范围管理计划时制定工作分解结构的输入
5. 给项目镀金浪费时间和成本，它是的项目不成功。

1.敏捷教练通过指导和培训来促使团队协作

2.预测型=瀑布型; 预测型的项目范围可以被分解为更小的部分,第一部分代表最小可行产品(MVP),项目的范围是明确的,需求是有优先权的

3.敏捷团队通过自组织的协作和沟通来完成风险相关事物

4.解决冲突应经可能私下低调解决,冲突解决不宜扩散

5.资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括(但不限于):

1. 批准计划时关键相关方不能出席会议，应该单独去找不能出席的相关方来批准
2. 当进度等为刚性要求时，只能找解决方案来适应进度要求
3. 使用绩效包盖向项目相关方正式反应项目状况
4. 项目启动过程：制定项目章程，项目规划阶段：制定项目管理计划
5. 提前终止的项目，要特别强调记录终止原因
6. 变更不论批准与否都要记录在变更日志当中。
7. 项目的优缺点以及项目团队的建议将包含在最终项目报告当中。
8. 出现了关键资源被调走这种情况，首先要进行偏差分析，确定目前的绩效情况，偏离基准的情况和成都，然后再决定是否需要采取纠正或者预防措施。
9. 项目章程不包含任何固定和量化的东西，只记录关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层及信息。
10. 移交成果，手机项目文档，开庆功会，解散团队。
11. 问题日志用来监督问题的解决情况。

1. 跨部门的项目适合使用矩阵型的组织结构。
2. 项目是独特的，有明确起止时间点的
3. 运营服务：不断持续，重复的工作。

1. 遇到问题先沟通分析，再决策分析
2. 未正式启动项目之前商业可行性对项目的成功几率很重要
3. 风险管理计划中没有已识别的风险
4. 风险管理计划没有具体的已识别的风险以及对应的应对策略。
5. 不需要及那个影响分析的结果提交给指导委员会，只需要提交变更请求。
6. 强制性法规必须要满足。
7. 敏捷方法中通过加强沟通和协作来应对风险。可以再每日展会上收集问题，请问当，不太记录。
8. 项目规划期间不需要走变更，九二一直接纳入计划。
9. 决定优先顺序的不是项目团队，是相关方。
10. 先识别是不是质量问题，才能确认是质量问题还是标准问题。
11. 头脑风暴是创意技术。
12. 标杆对照可以建立标准，达成共识。
13. 请求好的资源一般不选择。
14. 结束项目：回顾项目管理计划确保项目成果得到接受。
15. 选用更可靠的卖方，备胎计划，是减轻风险的策略。
16. 如果题目没有讲到会影响什么，而单纯讲了一个事件，那么就按问题处理，因此不需要做风险管理
17. 沟通问题一般解决思路：查询沟通计划-开会了解沟通需求-更新沟通计划。
18. 可通过经验教训总结来确保不再发生。
19. 采用迭代/增量的方式应对大量的变更。