80.敏捷的变更提交给PO，没有PO给PM，而PM扮演的也是跑腿的角色，最终还是给PO

93.指导团队是SM，PM的职责

94.关键字，适用。  范围不明确用敏捷

95.识别的工具就是开会讨论。

概率是分析的工具

98.有文化选文化

1、变更提交给bbc，而不是指导委员会

24、

预测型：整个项目执行一次，一次交付，控制成本

迭代：反复直到做对，一次交付，解决方案的正确性

增量：每个给定的增量就执行一次，多次交付，速度

敏捷（迭代+增量）：频繁交付，通过频繁交付和反馈，保证客户价值

27、全员参与（拆分WBS、经验教训总结）

全生命周期（绩效审查、管理风险、收集需求、总结经验教训）

31、沟通管理计划中包括升级过程，也就是上报给管理层

37、控制范围的工具技术为：数据分析（偏差分析、趋势分析）

87、规划阶段，管理计划还未批准，可将质量要求直接纳入，不需要走变更

11，12，13，17，33，39，48，51，60，64，65，66，69，73，74，94，102，104，107，108，110，112，114，120，126，129,131，136，141，154，158，161，162

2、为什么要进行阶段审查（ACD是一个）：

绩效是否有偏差 ，如有进行纠偏

是否符合组织战略

阶段性的可交付成果是否符合客户要求

8、PM、发起人都是执行组织派来的

12、空间上的距离，谁里团队成员最近，谁更容易调动资源

27、PMO类型只有3种：支持型、控制性、指令型

支持型：项目资源库，提供模版、培训、信息、经验教训等

控制性：要求项目服从

指令型：呈现取而代之，关注项目绩效因素在里面

整合管理做题思路：

第5步，变更变不变 都要更新变更日志

1.情景题的解题思路：先分析先沟通，再决策再行动。B不对，是项目经理没有这个权利

2.启动阶段是撰写章程，线上启动，线下规划，启动之后是规划阶段，规划之后是执行阶段

4.B 凡涉及减少，必须走变更

18.考排序，本题是在启动阶段，章程批准之后，安排启动大会授权项目经理；ACD是规划过程组，创建项目范围后，拆分WBS，定义活动也依赖于WBS，估算资源获得资源依赖于活动

20.项目收要确定范围，跟客户确认；B属于监控过程组做的是，形成的工作绩效报告，项目结束了不需要更新绩效报告

23.B不对，因为没有所谓变更撤销程序，如果有变化，只有再请求一份变更

24.流程题，B是三沟通，C是二评估（分析），D变更风险管理计划出现在，识别风险，定性定量分析，监控风险，风险审计，在这个流程上出问题，才变更风险管理计划，A属于定量风险分析

30.执行资源平衡或赶工，要基于偏差分析

32.遇到问题 要通知客户和发起人

33.

34.收尾前，应该选收尾阶段的流程；不选C，收尾阶段，文件应该是整理文档、归档文件，如果C正确，那归档应该是在转交所有权之后，所以流程上还是选B

做题思路：范围说明书、WBS、WBS词典为范围三基准。动到基准，都需要走变更。

包含两个子管理计划：需求管理计划和范围管理计划

1需求管理：是要实现的功能

2范围管理：如何通过项目工作把要实现的功能做出来，质量标准要达到什么程度

需求有遗失，看需求文件；客户抱怨需求没有实现，看需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵，3个有利于：确保所有需求都能实现；为范围变更提供框架；每个需求都具有商业价值

需求没有实现，内部看项目范围说明书。

范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典

敏捷题

1.共识是vision愿景，高level要做，不是pm负责；

D本次迭代要做的事情

2.思路：先分析先沟通，再决策再行动

敏捷当中没有变更请求，都是按照 1记2分3规划的流程走，记录待办列表

4.价值和优先级 是 po决定的

5.跨职能需求，要通过引导式研讨会，

6.考变更流程：1记2分3规划，产品积压就是产品待办列表backlog 

7.考：考变更的，先职能 后流程；如果B的主语改成po，就选B

8、MVP只能做一次，不能重复演示，接下来的演示是他越来越丰满

10、产品路线图 就是发布计划

19、22、27、28、31、37、39

28、变更由bbc一刀切

37、功能需求和业务需求属于需求文件的一部分，属于文件，项目章程属于文档

39、定义范围的工具，产品分析（也叫分解）：高层级需求-一级级细化

进度管理做题思路：

控制进度：用进度压缩、资源优化、提前量滞后量

20、里程碑清单 达到了几个关键点，时间节点，里边没有包含活动

活动清单只有罗列的清单，活动的持续时间，和活动与活动的逻辑关系属于活动属性

23、关键链法是老版本的资源优化

进度网络分析：既考虑资源优化又考虑进度压缩

29、进度安排的灵活性 是有总时差决定的，并不是所有非关键路径上的活动都具备自由活动时间

34、进度网络分析和进度网络图都是分析工具。进度网络分析是一种分析方法，进度网络图是一种绘图法，前者包含后者。

进度网络分析包含进度网络图、关键路径法、资源优化、进度压缩工具，通过这些来制定进度计划

成本管理做题思路（考得不多）：

成本估算：工具有4个参数、类比、三点、自下而上

制定预算：成本汇总+管理储备。

工具：成本汇总-历史信息审核（看看做多了还是少了）-数据分析（储备分析）-资金限制平衡（资源优化，需要100w，只给50，先做50的活动）-融资

控制成本（本章重点，考得不多）

工具：挣值管理（evm），主要包括

1偏差分析（进度、成本）

2绩效审查（进度绩效spi、成本绩效cpi）

3预测（完工估算EAC,完工尚需估算ETC）

4完工估算绩效TCPI

敏捷的成本是倒三角结构：因为范围不明确，现有时间，再有Budget

敏捷1、MoSCoW属于敏捷的一种。

敏捷1、状态报告书写流程：挣值、偏差、趋势、根本原因、备选方案、成本效益

敏捷7、敏捷可视化三件套：看板、每日站会、燃尽图；看板又叫信息发射源

敏捷9、敏捷五大会议，是不可以取消的

2、只有类似数据 没有统计模型 数据模型，叫类比；有的话叫参数

3、估算成本技术只有4个：参数、类比、三点（pert、正态、贝塔）、自下而上

成本汇总技术不属于估算工具，属于成本汇总技术

5、问项目实现难度，就是考完工尚需绩效指数TCPI=BAC-EV/BAC-AC ，剩余工作量/剩余成本，因此越小越好

6、量级估算和类似估算是一个东西，8

24、EV=实际工作量*计划单价=9*（6000/36）=1500

PV=计算的工作量*计划单价

BAC=100%计划工作量*计划单价

25、新的工期=老的工期/SPI  SPI是用时间的效率

33、PV=BAC=1000

质量题做题思路：

针对可交付成果的是控制质量，针对流程的是管理质量

敏捷1、

2、B是看质量保证做的好不好

3、过程分析：识别过程改进机会，检查非增值活动，属于管理质量工具

14、质量矩阵：规划阶段的工具，用于识别对项目成功直观重要的质量测量指标

34、36、39、40

17、责任成本：员工负15%，管理层负85%

19、质量管理是第三方做，但是文件是内部团队创建的

40、正确答案D

资源、沟通做题思路：

沟通两大概念：

1有效果的沟通：正确的信息正确的时间传给正确的人

2有效率的沟通：提供仅需要传递的信息

9、团建活动，不一定都是线下面对面，也可以是线上的会议

10、RAM、RACI同时出现，优先选RACI，一般不选RAM

11、拉式沟通：大量、地理位置分散的沟通应使用

13、创建图书馆服务 属于知识管理；研讨会没有重点、见效慢

17、X理论：不开心的、消极的、能力缺乏、自我为中心，受低层次需求激励；Y理论：开心的、自由约束的、有能力的、受高层次需求激励

18、面对就是合作解决

解决冲突优先排序：合作解决（有方案，综合考虑不同观点意见）、妥协调节（在一定程度上满意的有方案）、缓和包容（强调一致而非差异）

风险题

发现风险做题：更新风险登记册-定性分析-定量分析-规划风险应对

发生一个风险：

已知：走风险登记册已经记录好的应对措施（首选），次优更新日志（没有的话，选更新风险登记册）

未知：走权变措施（走管理储备）

识别风险在规划阶段做，执行过程也会有，是通过监督风险识别到的

敏捷3、敏捷也有风险登记册

敏捷4、敏捷没有敏捷风险宣言，实际上抄的是pmp的风险管理

敏捷5、

敏捷6、风险应急不会放在待办列表

敏捷7、敏捷对团队有：交叉职能（结对编程）、自组织

交叉职能：一个人做一个人看，防止人员离职的知识流失

17、风险审查和风险审计的区别：

风险审查会，跟绩效相关 是识别风险用的

风险审计是跟流程相关的，看的是风险管理的有效性

24、识别到风险、风险等级变了，都需要更新风险登记册

25、敏感性分析：确定风险结果对项目结果最大潜在影响

预期价值分析：看风险敞口

决策分析：加权 排序

假设情景分析：一旦某某发生，将会对项目目标造成多大影响

34、定性做3件事：1分析概率和影响、2排序、3指定风险责任人

38、建模就是蒙特卡洛， 蒙特卡洛分析是敏感性分析的输入，敏感性分析是看哪个因素是最大的影响

47，54，57，64,91

相关方题：

相关方跟你搞：让其尽早参与，了解其期望

新相关方：更新相关方登记册（识别-分析-分类）；

不是新：查看相关方参与计划-相关方分析-沟通了解顾虑、期望

14、澄清业务需求在规划阶段，基准是在开工大会前让相关方批准，开工大会上有调整要走变更。

开工大会的目的是 如何根据管理计划来实现可交付成果，因此可以列出可交付成果的活动。

22、没有对范进成造成影响，所以不走变更

31、投标人会议是：确保投标人对要求的理解、开完之后发一个会议纪要、psow也会发给他们

广告：是拓展供应商名单

34、合同中奖励条款的目的是：同步目标

35、信息、报价、建议邀请书更注重供应商给你的信息；工作说明书，更注重你提供的内容，是给供应商看你的要求

45、支持型是被动，领导型更主动

3.如果出现多种备选方案、投资方案最合理，看经济相关的指数，归结成本效益分析，属于商业论证的一部分；收需求、识别需求用访谈或头脑风暴

13.变更管理的二队长叫范围管理， 配置管理的二队长是需求管理；范围变化要走变更管理

17.BCD是识别风险之后要做的事，规划阶段才能看到的事

19.先分析先沟通 再决策再行动

33.BC没有这个东西，D以以前的绩效预测未来绩效，也叫燃尽图

拿实际的与基准进行比较

35.如果项目中途夭折，没告诉原因，如果有调查原因，先选分析原因，如果没有，就选收尾

36.A是识别风险的

37.遇到收尾问题，谁挡杀谁

问题日志是记录问题并拆分问题，目的是形成闭环

8、spi反应的所有的，而非指的关键路径的

11、记净现值NPV的公式

22、跟变更成双成对出现的是配置管理，配置管理系统里就会记录变更

35、问卷调查关键字：受众广、快速完成、适合开展统计分析

40、控制质量是确保每一个单个质量的合规，但是不代表他范围的完整性；控制范围是通过变更的形式，防止范围蔓延和镀金，防止失败

47、消除偏见的3个技术：加权、德尔菲、三点

3，4，17，23，24，26，32，41，42，43，46，50，52，57，61，62，69，72，77，81，84，85，90，94，97，101，103，105，107，109，111，113，116，122，125，137，140，153，172，

6、10、14、24、41、45、48

11、相关方顺序：识别到一个相关方 再开分析分类

14、审查成本估算 是看算得对不对，并不能省钱

16、预期货币价值 和 货币建模与仿真分析，是风险的定量分析

23、供应商争议处理流程：查合同-谈判-终止合同

索赔管理ADR流程：谈判——仲裁——法院起诉

29、上报发起人的是：钱、高层级优先级、超出职权范围

35、已识别风险发生，下一步执行风险应对；如果未识别的发生，更新问题日志，没有问题日志更新风险登记册

2、4、12、29、30、38、45、46、49

2、项目组织图 就是组织结构矩阵，体现汇报关系

38、关注人的感受，处理人际关系的技术叫软技能；与工作相关，处理人机界面的方法叫“硬技能”

2、除了质量管理计划，其他的管理计划都不放数据

4、质量七工具：因果图、控制图、散点图（预测）、帕累托图、流程图、检查表、直方图

10、沟通方式属于沟通管理计划；管理相关方期望属于相关方参与计划

25、pmp考试中的PMO 只考支持型的，不考指令型的 比如技能不足给培训，流程性的文件等

29.资源直方图，X轴时间 Y轴人数

30、规划质量的工具包括：专家判断、数据收集、收据分析、决策、数据表现、测试与检查的规划、会议

33、内部控制质量-外部找客户确认范围-验收-交付可交付成果

42、五大权利：

正式：职位、奖励、惩罚

非正式：参考、专家

46、需求跟踪矩阵的3个有利于：有利于所有的需求都能被实现、每个需求都能符合组织战略、为范围变更提供框架

1、产品负责人是接收变更的，混合模式下是项目经理负责；

2、获取资源首先谈判、外包、培训；

3、举措屡次不生效可以上报；

4、明确的项目范围是预测型方法的特征；

5、敏捷通过自组织的协助和沟通完成风险相关事务；

6、成本估算需要组织过程资产支持；

7、工作说明书（SOW）包含了可交付成果及验收标准，由甲方给乙方；

8、相关方一次不来沟通，多次不来修改相关方参与计划；

9、员工大量加班是问题。记录问题日志；

10、

24。早期价值，是需要可用产品

28.健康安全——合规

31.没被用户肯定，需要做好内部质量管理（DoD）

33.生产力下降需要看为什么，需要回顾，回顾上一个迭代的问题、反思、展望

34.获取信息困难，靠沟通

36.有经验授权，没经验指导培训

40.两方不按照规矩流程 走，所以要强化原则

44.进展，进度——燃尽图；看板是看工作现状

47

52.三个人项目得目标没有统一，所以要统一

58.三大反面角色：HR、工会代表、PMO，不能选

看到法律相关，选变更，大部分都对

72.

73.害羞造成这样的问题，需要让他无障碍沟通

74.先职能，后流程

75.D是强迫命令，C是合作解决

76.故事太大

78.实现目标有问题，需要做根本原因分析

83.需求在第一个月完成面视预测性的

84.不断的说明产品价值，就是不断的要有可用产品。产品的构建部分属于产品增量。

85.投入了大量时间精力，失败了，需要评估公司文化，看看是不是合适

98.先分析          100.慢慢来

103.风险的总结就是风险报告

109.根本原因是团队新，沟通不流畅，能力不足

111.法规变化提交变更

112.B两个问题都能解决

114.交互式沟通，会议（面对面），电话（不面对面）

115.这就是上报

117.潜在挑战——风险，先B识别风险

119.先分析

123.产品属性测试是控制质量过程

127.没有阅读邮件的习惯，要更新沟通管理计划

128.事前、事中、事后

139.B团队和团队之间没有互动

143.监控：左右绩效对比，   批准变更请求是执行过程组

153.先把内部的问题搞定

155。培训属于资源管理计划（对资源分类、分配、管理、释放）

156.验收技术用的就是检查和决策技术

169.D是工作绩效报告

170.合规性：董事会、职能经理。背下来

172.记答案