定义活动的输出：活动清单，活动属性，里程碑清单

关键链法：和进度相关

产品有变更，就是范围。

名义小组技术：排序

德尔菲：专家匿名

引导式：不同职能....

大多数原则：超过50%

整合管理的7个过程

1.制定项目章程（没有章程没有项目）

项目章程是49个子过程中唯一一个和战略和目的相关的

头脑风暴一般不能有领导和专家（防止羊群效应，推荐使用）

2.项目管理计划（10大基准-3大制约基准）

PMIS项目管理信息系统

变更请求（4大类型的变更）

知识管理

监控项目工作

工作绩效报告

变更流程

变更控制

变更控制的工具

变更控制委员会（CCB）

WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）

收尾所需的必要活动（2-合同收尾，1,3,4,5,6叫做行政收尾）

整合管理，范围管理，进度管理，成本管理的情景题思路

监控项目工作：挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析

实际完成工作40%，计划成本10W，EV=10W*40%=4W

估算成本：对于分项

制定预算：

预算和范围被更新，成本绩效基准被更新

TCPI指的是

头脑风暴：短时间收集大量创意

不建议领导、专家参与。不否定

德尔若非技术：专家匿名

引导技术：有效引导团队活动达成决定。引导式提问，

会议：启动大会Initiating Meeting。发布项目章程、项目经理任命 项目正式启动。通常在项目章程制定后。

项目章程是什么：跟战略 目标相关的文件。做一件正确的事

假设日志：

制定项目管理计划：如何做好项目的方法。整合

开会会议：Kickoff Meeting,项目经理主持

10大管理计划：范围需求进度成本质量资源沟通风险采购相关方 

3个基准：范围基准、进度基准、成本基准，其中一个因素变化，其他必定变化。平衡。

后期绩效与基准比较，准绳

6管家：变更管理 配置管理 绩效测量 管理审查 开发方法 进度计划

项目管理计划：方法论集合，不带数据

范围计划里无范围、基准计划里无基准。。。

进度管理计划：包含项目管理计划之内。

项目文件不属于项目管理计划。存储项目数据

指导与管理项目工作：对项目工作进行全面管理，

做事情 、收数据、提意见三件事

工具：PMIS  软件系统，属于事业环境因素，项目管理信息系统。

包含：工作授权系统（防镀金）、信息收集和发布系统、进度绘制系统、配置管理系统（改文件）、文档管理系统，其他系统和KPI收集报告

什么是变更请求：纠正措施（当下绩效和项目管理计划一致）预防措施（未来） 缺陷补救（质量修补） 更新（变更三大基准的变更请求）

员工离职不属于变更，补人需提变更请求。

知识管理：分享隐性知识

信息管理：分享显性知识

风险登记册：问题没发生识别出来

总题日志：问题已发生

经验教训登记册：问题已发生并解决了

监控项目工作：

愿景-what to be ?

使命-what to do ?

项目指导委员会-组织战略和目标，how to do ?

do a right thing -方向正确，项目组合（portfolio），做一件正确的事,正确的项目，实现战略目标

rightly do a thing-方法正确，项目组合中的项目，项目集，把项目做好

项目集（program）-相互关联的被协调管理的项目，子项目集，活动

预测性生命周期-少量变更（需求明确），一旦产生大量变更，不适用

增量型生命周期-中量变更，比如微信，会逐步的更新

迭代性生命周期-大量变更，增量是基于需求很明确的情况下，将需求拆为一块一块，而迭代主要是针对于模糊的变化，

敏捷-迭代+增量

hybrid(混合型)-一般项目真的使用的方法

五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）

10大知识领域

49个子过程

项目经理的能力框架

资源与进度，关注结果

pert，三点估算，贝塔分布，计划评审技术，正太分布：进度不确定性和风险

石川图：问题发生的原因

赶工不需要做变更

里程碑：事件，持续时间为0

进度网络图：文件

进度网络分析：活动与活动依赖

资源日历：资源可用时间

所有权移交支持团队——4.7结束项目或阶段，项目管理计划是答案主角。

定义范围——WBS

实施整体变更控制优先答案，1记录2分析

ccb不确定发起人批准

偏差分析——监控过程

定义范围——规划阶段

需求文件是输入

德尔菲技术——专家 匿名 防止羊群效应 结果驱动

范围说明书组成部分——可交付结果 验收标准 除外责任 范围描述

防止——往前推，事前

定义记录范围 输入的是项目章程

确认范围 主语是客户 

定义范围后——制定WBS

定义范围工具技术 引导 产品分析 备选方案分析 专家判断

需求不明朗——滚动式规划

不同部门间需求有问题 组织一起开会引导跨职能需求 ——引导式研讨会

风险登记册：

六大制约因素：资源，风险，质量，范围，进度，成本

一个变化，另一个变化。。。。

类比估算：专家判断，快速估算

参数估算：

三点估算：正态分布，6西格玛。。。完成概率

99.73%，95.45%，68.27%

自下而上

储备分析

关键路径法，不考虑资源限制。。。。最长的一条。。。关键路径越多，风险越大。。。 

资源平衡

资源平滑

在规划阶段TF为负，进度计划要提前

在执行阶段TF为负，进度计划落后，

蒙特卡洛分析

赶工，成本增加，有钱做。。。

快速跟进，a       假设，b做，返工，风险增大。。。没钱做

客户，看里程碑

看甘特图，项目管理层

项目进度网络图：活动和活动的逻辑关系

资源优化

PERT  三点估算、贝塔分布、考虑进度的不确定性

石川图：能找寻问题发生的原因，

里程碑：事件，持续时间为0

自下而上估算，需要有WBS

总浮动时期：总完工时期

进度网络图（文件），进度网络分析（方法‘技术）

三角分布/三点分布

资源被过度分配，要资源平衡

资源日历：资源的可用时间（经常和节假日一起考）

需求和起源联系：需求跟踪矩阵

排序：名义小组技术

亲和图：分组、分类

项目镀金就是失败，

确认范围应该在

需求管理计划

范围管理计划

标杆对照：

德尔菲技术：专家匿名

两个部门有冲突：就选引导式研讨会，跨职能需求

许多相关方：问卷调查

JAD：改进软件需求

QFD：了解客户需求

需求和战略保持一致——项目章程

需求和业务需求

资源被过度分配->资源优化

项目进度落后->进度压缩技术

分析活动逻辑关系的工具: 进度网络分析

分析活动逻辑关系的输出: 进度网路图

资源日历：资源的可用时间，关键字:节假日

规划阶段，总浮动时间<0，说明计划提前

执行阶段，总浮动时间<0，说明进度落后

甘特图向管理层汇报

里程碑图向客户汇报

三点估算=PERT=计划评审技术=正态分布=贝塔分布

蒙特卡洛分析：模拟，建模

26，没有说进度延迟，

需求不符合期望跟客户看需求跟踪矩阵

需求不符合期望跟项目团队看范围说明书

需求有缺漏，看需求文件

5大过程组和10大知识领域的表在书上p25，pdf p61

层次不齐就选B

长长短短就选B；

都选C；

3短1长就选长；

1记；2分；4批；

 排序 名义小组技术

分类 亲和图

短时间 头脑风暴

创意整合 思维导图

相关方管理计划

沟通管理计划

结束的输入：项目管理计划  

产品分析：定义范围

事前，确认项目范围

事后，收集项目相关方的反馈

客户签了字，再走收尾流程，

假设和制约因素分析  

制定进度计划

识别风险

引导研讨会：跨职能

wbs，wbs词典，项目范围说明书

项目成功商务上，项目章程

范围对成果  

业务需求写在需求文件。。。。

需求与设计。。。。需求跟踪矩阵

解释工作包是什么。。。

公司组织架构重组，确保项目要顺利进行，项目章程要获得批准。

收尾过程，先要记录收尾原因——

变更流程1记-2评-3沟通-4提交CCB-

管理项目经理实施批准的变更——指导和管理项目工作

组织过程资产，包括绩效等信息

状态报告=绩效报告，已定义范围，就不用

考试提类型：情景题

控制相关方期望 拒绝镀金

正式权力（写在项目章程里边） 奖励惩罚权力均属于正式权力

参考权力（抱大腿 有后台）

预测型   需求明朗

增量  大需求的拆分  （需求明朗）

迭代  根绝客户要求进行反复修改（客户需求不明朗， 多次修改 一次修复）

适应（敏捷）=增量+迭代  

跨职能部门（多头领导）  矩阵型

数据--（比对分析后）--信息--（集中总结后）--报告

事业环境因素  现在

组织过程资产 过去的

生死点 杀点  go  no go