集中办公：提高生产力、集体感、增进沟通

沟通技术：

团队建设活动：建立信任、建立良好工作关系

激励：马斯洛需求层次模型、双因素理论（保健因素和激励因素）、XY理论 X是消极，Y是积极

团队绩效评价是建设团队的输出。是管理团队的输入

塔克曼模型：形成、规范、成熟、规范期可以往上或往下，解散

冲突解决：尽早、私底下，直接地，协作地解决。如果还不能解决，应该启动正式程序，如纪律行为

撤退/回避：推迟或推给其他人解决，暂缓解决

缓和/包容：为维护和谐与关系而退让，强调一致

2、（次优答案）妥协/调解：让各方一定程度上满意的方案

强迫/命令：强行解决紧急问题

1、合作/解决问题：双赢局面

如何建设团队  如何做团建，看资源管理计划（方法论）

相关方管理：期望值 利益 参与度管理 

项目成功的关键：低承诺 高产出

相关方满意度应作为项目目标之一。

 狭义相关方指客户 

1、识别相关方 

2、规划相关方参与

3、管理相关方 按计划进行

4、监督相关方 

规划相关方参与的目的：鼓励相关方参与 支持项目

输出：相关方参与计划

相关方参与评估矩阵：

不了解型

抵制型

中立型

支持型  被动

领导型  主动

默认已知相关方，相关方分析，

素未谋面的相关方，先更新相关方登记册

发起人：赚钱

客户：好用

供应商：能力

期望，利益，参与（合理）

管理期望：低承诺，高产出

项目成功：准时，节省，质量

产品成功：客户满意度

相关方：客户，项目章程

供应商，协议

识别，分析，相关分类

权力/利益方格：

凸显模型：复杂

规划相关方参与：鼓励相关方参与

相关方参与度评估矩阵，

沟通管理计划，

相关方登记册

更新相关方登记册，

相关方参与计划

采购题：供应商，第三方

以甲方视角。。。合同

总价合同：范围明确

成本补偿合同：范围不明确

cppc合同

工料合同：没有范围

加权系统 减少个人偏见，三，德尔菲

采购员

绩效审查：防止乙方出错

ADR 替代争议解决方案：

先分析，查看合同

先沟通，谈判（和供应商）

检查（确认范围）甲方内部审查采购

终止，便利终止，违约终止

谈判，仲裁解决，法院起诉

rbs：发现有可能引起风险的多种原因

风险登记册，有类别没有子类别

敏感性分析：定量分析

监督风险：储备分析

严重风险：规避和减轻。。。

应对规划风险后做执行。。。

风险负责人--监督风险进展，实施风险应对，估算应急储备，负责响应计划有效性，汇报

项目团队  人人参与风险

技术绩效分析：对比。。。监督

减轻：备胎

swot分析：识别高风险

决策树：定量分析

应对规划

挣值

wbs

关键路径法

三大考点

已知风险——应急储备是项目经理的小金库，无需变更请求，随意支配

未知风险——管理储备在管理层，而不在项目经理手里

实施整体变更（未知风险）——CCB——批准费用（管理储备）

成本=控制账户集合=工作包估算+应急储备

预算=成本+管理储备

7.2估算成本、7.3制定预算、7.4控制成本

应急储备+工作包估算=控制账户+控制账户=成本+管理储备=预算

成本基准=完工预算（BAC)

7.4 控制成本

挣值管理：偏差分析+绩效审查+预测+完工尚需绩效指数

挣值=EV(earn value)  

计划价值=PV（plan value)

实际成本=AC(Actual )

成本偏差CV=EV-AC  小于0，超支

进度偏差SV=EV-PV  小于0，进度滞后

 CPI=EV/AC 花了1元钱没有达到1元钱的目标

SPI=EV/PV 应完成工作量的多少

CV（成本偏差）=EV挣值-AC实际成本

CV=EV-AC

CPI-EV/AC

SV=EV-PV

SPI=EV/PV

EAC(典）=BAC/CPI  完工预算除以绩效典型

 用钱的效率，按当前绩效进行估算

EAC(非典）=BAC-EV+AC  按原计划进行估算

尚需完成 TCPI（BAC-EV)/(BAC-AC) 表示：

剩余工作量  剩余资金

完成项目的难易度

BAC-完工预算，在项目开始制定预算

EAC-完工估算，在项目中途进行估算

ETC-完工尚需估算，在项目中期对剩余工作进行估算，成本完工尚需估算。

风险不是增值行为。

项目章程，假设日志，

发生：被动主动

没发生：分析，预防

正面风险机会

负面风险威胁

风险登记册

问题日志

风险是事件

转换

风险事件，风险发生的概率，风险发生后造成的影响。。。风险敞口越大越严重

问题和风险，emv（风险）

风险偏好（愿意程度），风险容忍度（承受风险的程度），风险临界值（风险敞口多大）

事件类风险

wbs rbs rbs obs

rbs：引起风险的多种原因，

概率影响定义矩阵：emv的定义，划分层次。

概率影响矩阵：发现风险严重程度

 变更日志，风险登记册，问题日志，相关方登记册

核对单：以往类型项目所积累。核对。。。。组织过程资产，PMO维护。

提示清单:判断

风险定性分析（概率和影响）

实施定性风险分析， 单个风险的概率、影响

风险数据质量评估：准确性

风险概率（1-99）和影响（等级）

风险分类：

气泡图：层级图

低级别风险观察清单。

定量:不一定做，不一定全做

建模 模拟 分布

敏感性分析：最大的潜在影响

决策树：

应对策略：识别和结果

上报：风险由领导

规避、避免：完全消除风险

转移：识别操作，转移风险责任

减轻、降低：影响，降低概率。。备份

接受：不会有措施。风险已经发生。

开拓：牛人，

提高：挫人错技术

分享：转移

应急应对策略：特定事件发生时。

风险发生时：查看风险登记册，应急应对措施。

风险审计：

技术绩效分析

储备分析：剩余的钱和剩余风险的比较。

识别风险和监督风险：识别风险。。。一个规划，一个执行。

核心概念：项目风险是不确定的事情或状况，一旦发生产生的正面或负面的影响

已发生的风险——问题（Issue）——问题日志

风险：risk ——风险登记册

好的风险是机会，坏的风险是威胁。

描述风险的三个要素：风险事件、风险发生的概率、风险造成的影响。

风险敞口：EMV=概率*影响   10%*300=30W

      敞口     开阔度             90%*300=270W

两者同时都未还款，都是300W，这个是问题，不是风险。因为已发生

风险术语：已知的未知风险，已知风险是什么，不知什么发生及影响（风险登记册、应急策略）

未知的未知风险：什么风险未知  什么时候发生及影响都未知（权变措施，不会写在登记册里）

项目状态：监控项目工作，做绩效报告、备选方案分析。。。挣值管理。

挣值分析--偏差分析--趋势分析--备选方案分析--成本分析--备选方案

合作：考虑每个人的观点

妥协：都是失败，考虑一方

质量审计 质量管理一块

统计抽样：符合标准，合格不合格

管理储备+成本基准（应急储备+工作包成本估算）

团队章程

质量审计：分享文件

核对表（技术表）：判断

狭义沟通：信息传递，

编写一些工件、执行一些交换信息

沟通渠道：n（n-1）/2

在，有

有效果沟通。

有效率沟通。

7%+38%+55%

最有效沟通：面对面沟通 

1、运用开放，2、复述对方的重点（同理心），3、总结。

开放中立性问题:5w2h

选择中立性问题：多个选择

关闭性问题：yes or no

有效聆听的九大原则

被动语态，

有趣，很好的问题。

但是？不过，然而，同时

沟通风格评估：不支持项目

社交风格分析，分析型，推动型，亲切型，表达型

政治意识，文化意识，

沟通技术：沟通工具

传递信息，告知收悉，反馈信息。 

沟通方法：互动，推送，拉式

会议管理：

会议议程，开始和结束，确保，切题，待办列表

观察和交谈：

信息不对称。。。。

更新沟通管理计划（直接）

人力资源和实物资源

管理者

领导者

团队：人力资源，项目经理站在项目团队之前

用人型：

保姆型：事无巨细

自组织团队：团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。

层级型

wbs obs rbs（对资源进行获取、管理和报告）

责任分配矩阵 RACI

文本型

对职责详细的描述

团队章程

资源日历，假期

资源是为创造可交付成果

要人找职能经理谈判，被要找替代资源

预分派：确定了项目的实物或团队资源

谈判：职能团队，项目团队

虚拟团队：

光环效应，尖角效应

塔克曼阶段，形成，震荡，规范（开始合作），表现（），解散

建设团队

集中办公（紧密矩阵）：增进沟通和集体感

团队建设活动：建立信任、建立良好的工作关系

激励：马斯洛需求层次模型

保健因素，激励因素，赫兹伯格

期望理论

xy理论

奖励整个团队，钱变成福利？

获取资源：从无到有

管理团队：从有到有

撤退/回避,推

暖和包容：和谐

妥协调解：一定程度上

强迫命令（紧急问题），

合作解决问题/直面

职位权力，参考权力，专家权力，奖惩权力

正式和非正式权力

意愿*能力

指导和管理项目工作，质量控制，确认范围（功能太差--质量，功能没有--需求（确认需求收集，但是没有功能是质量问题）），结束项目

控制图：确定过程是否稳定

规格上限：过程偏差

质量成本：

一致：预防（培训）和评估（测试）

非一致性：内部失败（废品和返工）和外部失败（保修，项目失败

实施质量保证：管理质量：过程

直方图：统计频率；不排序；不代表任何时间

帕累托图：主要原因。理解数据。

散点图：画出回归线做预测。自变量，因变量

核查表：收集信息，记录、计数表（之后做直方图）

核对单：证明步骤和需求得到满足

矩阵图：识别 质量测量指标

审计过程

测试结果

质量管理计划：信心，能力

统计抽样：属性抽样：过不过；变量抽样：过的程度。

预防：保证过程中不出现错误

检查：保证错误不落到客户手中

规划、管理、控制

以执行组织

工作方向和对质量的态度

项目质量：流程

产品质量：

质量与等级

质量是检查出来

质量是规划出来

储备估算：应对成本不确定性

挣值分析--偏差分析--趋势分析--根本原因分析--备选方案分析--成本效益分析

按当前绩效

按原有计划时间

已完成60%，已完成工作的价值

工期：eac工期=原工期/spi

净现值：未来的钱和现在的比

完工尚需绩效指数 ：项目范围的难度

估算成本与制定预算的区别：

针对每个分项进行估算

汇总加管理储备

变更属于未知风险，管理储备

ETC=EAC-AC

项目资源管理: 

领导者管理者 , 以身作则, 偏向于领导者; 

项目团队属于项目资源

自组织团队: 1.有通用型的人才而不是主题专家(super star) 组成 2.能够不断适应变换的环境并采纳建设性的反馈

合理的团队不存在super star  防止离职 带来影响

自组织团队自我抉择如何最好的完成工作, 不是有其他外部团队来决定; 

自组织需要T型 人才,  2种以上的技能 

 O型人才 全栈  ; 

斜杠青年, 多种技能; 

PMI 默认人是管理的不是控制的; 

9.1 规划资源管理 

--> 输出资源管理计划  和团队章程

ram : 职责分配矩阵 : 展示工作包/活动和团队成员之间的关系

RACI矩阵: R= 负责, A = 问责 C咨询 I = 被通知

团队章程 用于团队管理 , 例如,冲突,问题,等

9.2估算互动资源 

资源日历: 具体资源可用时的工作日,班次.正常营业的上下班时间.周末和公共假期

针对团队成员的假期问题; 

输出1资源需求,2资源分解结构RBS (便于资源的获取.管理 和报告) 3估算依据

9.3 获取资源 

项目经理需要谈判,有时候也不得不妥协,使用替代资源; 

工具: 预分配 ,虚拟团队(具有共同目标 , 在完成角色任务的过程中很少或几乎没时间面对面工作的一群人, 沟通尤为重要,产生孤立感,产生误解)

光环(擅长一个领域不一定擅长另一个领域)  尖角 (坏的第一感觉 要长时间才能去除)

9.4  建设团队

目的: 提高项目绩效

塔克曼阶梯理论: 形成 - 震荡 - 规范 - 表现

马斯洛的需求层次

9.5 管理团队

冲突解决的方法: 

1.撤退/回避 : 推给其他人.或者退迟到以后

2.换和/包容:  气筒一致 而非差异, 各退一步,

3.妥协/调解: 一定程度上满意, 容易造成双输(次优答案)

4.强迫/命令: 解决紧急问题, 牺牲一方 造成一输一赢

5.合作/解决问题: 双赢局面.长期最优的方案, 

9.6  控制资源 

需求（WHY）和范围(WHAT)

项目范围管理的目的

管理范围的不同模式

项目范围管理的过程

规划范围管理

需求管理计划和范围管理计划

原型法

ITTO

项目章程上的验收标准（成功标准）表示在业务上是否获得成功的表现；

项目范围说明书中是单个的可以交付成果的一个质量的验收标准

分解到不能分解的，就是工作包（可以按照直接可交付成果分，也可以按照项目生命周期分）

确认范围（UAT）当中，主语是客户，不是项目经理

verified(内部做) validated(外部做)

进度管理的6个过程：1、规范进度管理2、定义活动3、排列活动顺序 4、估算活动持续时间 5、制定进度计划 6、控制进度

进度计划不考。

2、定义活动——将工作包分解为进度活动，需要在整个项目期间开展，此处分解为动词

邀请团队成员参加分解，效果更好。专家判断，会议

滚动式规划（从上往下排计划）：一种渐进明细的规划技术，详细规划近期工作，较高层级粗略规划远期工作

一般做两周计划。

活动属性，类似WBS,WBS词典

里程碑：里程碑的持续时间为零。代表一个活动的终结或者开始  项目中重要事件或重要时点，称节点

6.3 排列活动顺序  识别和记录项目活动间关系

定义工作之间的逻辑顺序

工具：1、紧前关系绘图法 Activity on Node AON

用节点法表示活动，箭头表示逻辑关系

2、确定和整合依赖关系 强制性依赖关系

选择性依赖关系（首选 优先 软逻辑关系）

依赖于自己的最佳实践，快速跟进时可以调整（选择性依赖关系）

3、提前量和滞后量 

6.4 估算活动持续时间 团队中最熟悉具体活动的人来提供，学生综合症：拖到最后一刻

帕金森定律：一直在做无关的工作，工作不断扩展，直到用完所有时间，活动中，吃掉时间

工具：

1、类比估算（又称专家判断-范围更大，自上而下估算，粗略估算）

用过去类似项目和参数值来估算未来项目同类指标（快而不准）

2、参数估算：基于历史数据和项目参数

参数模型的成熟数和基础数据的可靠性

3、三点估算：正态分布

To:最乐观数据

Tp:最悲观数据

标准差：（最悲观-最乐观）/6

在某个时间区间完成项目的概率

4、自下而上估算：与WBS挂钩，（慢而准）

储备分析：

应急储备：为防备已知风险，

管理储备：应对未知风险 

6.5 制定进度计划

关键路径法：不考虑资源限制——资源优化（资源平衡、平滑），造成提前量和滞后量——进度压缩

关键路径在网络图中用时最长的一条。代表了完成项目的可能最短时间。路径上总浮动时间为零或负值。通常是零。  先顺推再逆推！

关键路径不止一条，越多项目延迟风险越大！

次关键路径：最二长的路径。

总浮动时间：一个项目活动可以延误但不会影响项目完工日期的时间。

自由浮动时间：前一个活动延迟不至于影响下一活动的开始时间。

顺推取大，逆推取小！

第1天开始，历时10天，1+10-1，第10天结束，下一阶段则第11天开始。。。并行取大往下推

A、规划期间，总浮动时间为负（表明领导要求进度要提前），

B、实际执行期间，总浮动时间该为0.为负时（表明进度落后）

工具：

1、资源优化 资源平衡（资源不够，通常延长），资源平滑（在总浮动时间里）

2、假设情景分析：确定进度方案在不利条件下的可行性，准备风险应对方案和进度储备

模拟——蒙特卡洛分析

3、进度压缩：赶工/ 快速跟进

赶工以最小的成本代价，批准加班、增加额外资源。造成成本增加

快速跟进：先A后B，AB并行进行（假设条件先做B）。会产生返工，质量风险。做决策时没有成本增加，风险增加返工时，会增加成本。

有钱赶工，没钱走快速跟进！

输出：项目进度计划，进度基准，批准的模型

甘特图：常用于向管理层汇报

里程碑图：主要可交付成果和关键外部接口。向客户汇报（项目节点）

6.6 控制进度，监督项目状态

迭代燃尽图：显示剩余工作量

燃烧图：显示已完成工作量。

需求：是why   范围：what

不是所有的需求都能实现，分范围内范围外

需求不代表能实现的可交付成果 。而范围必须是可落地的成果

产品范围：根据产品需求来衡量

项目范围：为交付而必须完成的工作，根据项目管理计划来衡量

项目管理的目的：做且只做所需的全部工作

ALL and only

范围蔓延：客户提出未经变更控制而，并落实

镀金：主动的 在范围上越做越大，在质量上越做越好

共同点：都是事后发生的

划范围基准（敏捷多次划分，每个迭代前）

项目管理过程：1、规范范围管理 2、收集需求 3、定义范围 4、创建WBS 5、确认范围 6、控制范围  确认范围即验收！签字后——收尾

1-4是规划范围组，5-6是监控范围组

收集需求输入：章程、相关方登记册、需求管理计划（最主要的三大输入）

收集需求输出：需求文件、需求跟踪矩阵

访谈：一对一，一对多 可用于获得机密信息

焦点小组：训练有素的主持人 SME 访谈更热烈

问卷调查：受众广。。。

标杆对照：与其他组织比较，识别最佳实践

决策：投票 独裁型决策 多标准决策分析

亲和图：分类 对大量创意进行分组的技术

思维导图：5W 2H when where what why who

   how /how much   创意整合

名义小组：通过投票排列最有用的创意，优先排序

观察和交谈：不愿意或者不能说出需求时。

引导式研讨会：跨职能需求 协调差异

原型法：正工建造前，工作模型体验操作，反馈、快速进入设计阶段，适用渐进明细开发方法

输出：

一、需求文件：业务需求 相关方需求 解决方案需求、功能需求、非功能需求、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求

二、定义范围 前期的输出，就是后期的输入

三、项目范围说明书 产品范围描述、验收标准：单个可交付成果在质量上的标准

可交付成果：哪些 交付物 阶段交付物 辅助交付物

项目除外责任：不包含在项目内

需求文件和需求跟踪矩阵：是面对客户的

项目范围说明书：规划阶段，划分了哪些要做哪些不做的，主要面对团队的。

项目基准：产生被审批的基准，是对范围的最佳定义

四、什么是WBS:对需要实施的工作范围的层级分解

代表着经批准的当前项目范围说明书所规定的工作

WBS最底层的元素称为“工作包”  规划包，工作包是名词。

输入：项目需求说明书

输出：范围基准

分解步骤：识别和分析可交付成果工作

确定WBS的结构和编排方法/ 自上而下细化分解

外包工作需要分解WBS,合同WBS

自下而上验证！

WBS分解原则：由下而上验证-100%原则

80小时原则，

控制账户：包含多个工作包 框架 关联

五、确认范围--正式验收成果的过程

控制质量：团队内部测试 验证 varify

确认范围：外部客户测试过程 正式验收 varidate

项目：
临时性：有明确时间 开始和结束
独特性： 项目的风险、天时地利人和

项目创造商业价值、盈利· 有形收益、无形收益(社会价值、品牌认知度）

项目组合：实现战略目标、项目和项目集不一定有直接关系
*战略、投资

项目集：相互关联且被协调的项目、子项目集、活动
整合管理、相互协调、收益最大化

可交付成果-运营管理

产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期

项目生命周期（研发产品）：（启动到完成）临时性、独特性
(开始、组织、执行、结束）

开发生命周期（执行阶段）包含在项目周期里面

阶段关口

预测
增量
迭代
敏捷
适应
 

生命周期成本：

前期成本，建设成本，使用成本，弃用成本。。。

总拥有成本：

财务效益分析：  

运营成本：

固定资产成本：

成本和预算

已知的未知风险：应急储备，不走变更，项目经理，包含成本基准，纳入挣值计算

未知的未知风险：管理储备，管理层

为应对估算的不确定性，三点估算

为应对成本的不确定性，应急储备

成本基准没有任何管理储备，

成本基准=工作包估算+应急

完工预算？=？成本基准

成本汇总 不做任何估算

pv ac ev

cv

sv

cpi spi

bac eac etc

tcpi