变更请求：未知风险  管理储备为变更准备的

控制账户？

成本基准=完工预算（BAC）=绩效度量基准（PMB）

PV 计划价值

EV 实际价值（挣值）

AC 实际成本

，，，，，

6.2 定义活动：将工作包再次分解的过程

进度管理计划帮助制定进度计划（活动、生命周期、资源、开始结束时间）的做法

滚动式规划：近期的活动详细规划，远期的活动粗犷的规划

活动属性对活动清单进行解释

软件：project

6.3排列活动顺序

工具 紧前关系绘图法（PDM） AON：节点法

项目六大制约因素：范围、进度、成本、资源、质量、风险

估算时间、质量表针、规划成本都需要风险登记册

估算工具：

类比估算（又称自上而下估算、专家判断、粗略估算、快速估算）快而不准

参数估算：比类比估算准确

三点估算（又称正态分布、贝塔分布、pert、计划评审技术）计算题

顺推取大，逆推取小

资源优化

资源平滑：有限的日期内等待，不影响项目进度计划

资源平衡：通常资源被过度分配，关进路径改变，开始结束时间改变

题目没有提有钱没钱，默认有钱，走赶工；有钱走赶工，没钱走快速跟进

区分：

资源被过度分配：资源平衡

进度落后：赶工或快速跟进

因为被过度分配资源造成了进度压缩：资源平滑

原型法也是属于风险减轻的一种方式

需求有缺漏查需求文件

产品功能有问题给客户看需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是需求文件的延伸版

功能不令人满意给乙方团队看项目范围说明书

项目范围说明书中的验收标准：可交付成果在质量上细节的验收；项目章程中的验收标准是指项目的成功标准。

项目启动时，问需求问题都是看项目章程创建wbs目的是将可交付成果分解成名词的工作包

wbs分解原则：只关心当下的需求，最近需要交付哪些可交付成果

wbs词典：解释wbs

范围说明书中的内容要看

确认范围：用户做验收性测试的过程

8.3（verified）团队做验证➡️5.5（validated）确认范围：客户做验收➡️4.7 结束项目或阶段

控制范围：验证提出的变更是否属于整体变更控制过程

分解：专家来做，项目经理推介方法

整体变更控制中的提交给ccb的一定是变更，在此之前需要5.6控制范围来确认该变更俄是否为变更

需求部分彼此

范围，受制于其他信息，必须实现

1、完工尚需绩效指数（TCPI）=剩余工作量/剩余资金；

正确：1、2、3、4、7、8、9、11、12、13

15、16、17、20、21、22、23、24、25、26、28、29、30、31、32、33、34、36、37、38、40、41、43、44、47、48

错误：5、6、10、14、18、19、27、35、39、42、45、46、49、50

工作绩效报告：绩效报告是与信息绑定的

控制图：显示操作流程的稳定性，属于质量控制

采购工作说明书：甲方发送给乙方的项目的需求，属于采购管理

阈值控制接线：质量测量指标

项目章程是项目发起人批准的

项目管理计划是关键相关方+项目发起人一起批准的

完工—关闭合同——手机经验教训归档——提交改进意见

更新问题日志：项目执行+项目监控

PMIS:配置管理系统、文档存档管理系统等（要背一下）

概述：brief,在项目开始之前，有一个项目的idea.

项目启动时，只有项目章程一份文件

瀑布：预测性

1、

应对已知的风险-应急风险（PM直接支配），包含在成本基准中，纳入挣值计算

应对未知的风险-管理储备（PM向管理层申请），不包含在成本基准中，不纳入挣值计算

2、

粗略量级估算（ROM）:-25%至75%

确定性估算：-5%至10%

3、成本分为4块：

活动成本、质量成本、应急成本、管理成本；

前3个合起来是项目总成本，再加上管理成本，就是项目预算；

4、储备分析

在项目进度管理中，储备分析是分析时间的；

在项目成本管理中，成本估算子过程中储备分析是指应急储备；

在项目成本管理中，制定预算子过程中储备分析是指管理储备；

5、

成本基准=完工预算（BAC）

成本绩效基准=绩效度量基准（PMB）

PMIS内容

1、”风险登记册“影响的是范围、进度、成本、质量、资源。

2、估算活动持续时间工具

一种：

类比估算：历史数据、快而不准

二种：

参数估算：历史数据、统计模型

三种：

三点估算：又称为正太分布、贝塔分布、pert(计划评审技术)

三点估算公式=（1*“最乐观数据”+4*“最可能数据”+1*“最悲观数据”）/6

三角估算公式=(“最乐观数据”+“最可能数据”+“最悲观数据”）/3

四种：

自下而上估算（关键字  WBS）

3、

涉及自身原因导致资源过度分配，走资源优化：

超出项目工期，用资源平衡

没有超出项目工期，用资源平滑

涉及自身原因导致项目进度延迟，走进度压缩：

有钱走赶工

没签走快速跟进

4、项目进度计划

第一：甘特图：用于向管理层汇报

第二：里程碑图：用于向客户汇报

第三：项目进度网络图：显示逻辑关系而已

项目因牵一发而动，所以要统一协调规划、监控管理。

章程的目的：批准项目，授权PM使用组织的资源。

头脑风暴：不杀死任何想法。属于信息收集技术

传统的头脑风暴不含投票和排序。

initiation meeting 大会：发起人组织，宣布章程。预示项目的正式启动。

项目章程标志甲乙方建立和合作伙伴的关系。由发起人发布，

PM可以编写项目章程，但是一定是项目发起人批准。

项目章程与组织的战略绑定在一起。确保做正确的事情，设定了项目的战略。

项目章程和商业论证的区别：

商业论证，正确的完成一件事情；

项目章程:

假设日志：描述了约束项目的条件和制约因素。

开工会议（也成为启动大会）kickoff meeting

管理计划:包含的是项目的管理方法论

xx计划:项目文件，如，风险登记册，进度计划

保存的是项目的数据。

范围基准：范围说明书，WBS、WBS词典

进度基准：进度模型，用于和实际进度作比较

成本基准：经过批准、按时间段分配用于和实际成本进行比较

基准的变化要走变更控制流程。

所有设计项目文件的要走配置管理计划，

指导管理项目工作主要完成三个事情：

做事情

收集工作绩效数据

提意见

PMIS的主要构成

工作授权系统：防止镀金

信息收发系统：发报告

文档管理系统：存文件

配置管理系统:该文件:

进度管理系统：编制进度

变更请求范围：

1、更新：范进成

2、质量相关：缺陷补救

3、未来的：预防措施、

4、当前：纠正措施。如改动、控制成本、加人等。

知识管理的三个错误点：

1、总是通过记录的方式进行分享；要互动/人机交流分享；

2、不要只能在结束时才总结；要实时总结

3、试图把隐性知识转换为显性知识。

全生命周期管理，全员参与。

启动时，查经验教训登记册

结束时，要总结经验教训登记册并归档。

过程中，也要总结

当一个事件结束后，要更新经验教训登记册。

定基准前，无变更来控制；基准定好了，必须走变更流程。

1、书面记录（issue,intintiate,create,submit），任意相关方

submite提交意味着记录已完成，进入分析步骤。

submit a change

2、分析，对范围、进度、质量、成本的影响。

3、沟通，变更的影响

4、CCB审批。

5、修正文件和基准（配置管理）

6、知道和管理项目执行（4.3）

参数估算：历时数据+统计关系

类比估算：历史数据，快而不准

储备估算：应对成本的不确定性

1、批准CCB之后，必然要更新“变更日志”和“项目管理计划”

2、结束项目或阶段的输入是“项目管理计划”

1、范围蔓延和镀金都是已经做了，事后发现的。

当团队成员提出变更时，这不算是镀金，因为还没有做就不算镀金。

范围蔓延：是客户提出来的。

镀金：是自己人搞出来的（范围上主动越做越大、质量上主动越做越好）。

名义小组：意见排序

头脑风暴：短时间收集大量创意

亲和图：分类

思维导图 ：大量创意整合一张图

先分析先沟通 ，后决策，后行动

1、记录，2、分析，3、ccb，4、更新

需求管理计划：如何收集需求，排序跟踪矩阵，配置活动。

范围管理计划：如何写范围说明书，wbs，范围基准严肃性的

变更管理计划：如何走变更

配置管理计划：如何控制CI的版本管理

1、提出请求，2评估

焦点小组：SME主持人

标杆对照：本组织和其他组织，改进意见

原型制作：实物模型，收集需求，快速进入设计阶段，渐进明细，风险应对的减轻措施

名义小组：排序

确认范围是验收，验收完才项目收尾

范围基准 可以看项目管理计划

定义范围的工具和技术：产品分析

引导式研讨会，为了解决跨职能需求的分歧

JAD：软件相关

用户故事：对所需功能进行简短文字描述

项目章程：战略目标

需求文件:业务，相关方，功能需求，非功能，过渡，就绪，项目，质量

需求跟踪矩阵：需求-设计-测试，需求都能实现，都有商业价值，为变更提供框架

临时性  过程改进

持续改进和临时性的冲突，

独特性，风险。（已知风险  未知风险)

商业价值分为有形和无形收益。

有形资产可折算为现金。

项目组合  排序是为了战略服务的。

项目组合：战略和投资 通过排序、

项目组合中的项目、项目集没有直接关系

项目集  相互关联且被协调管理的项目、子项目集、活动。

相互协调，收益最大化。

过程改进非常重要，过程改进的想法要进入组织过程资产还是跟新事业环境因素？

没有价值产生的项目是无效、无意义的项目

项目要符合组织的战略要求。

项目组合经理是通过排序来选择、批准项目。

项目组合和组织项目管理之间的关系是什么？怎么理解？

项目集的主要目标是：相互协调，收益最大化，项目集内的项目关联。业态互补。

运营管理：持续生产或服务的持续运作。

项目经理主要是要实现可交付成果的交付。

产品生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期

项目生命周期：概念/开始项目、设计/计划 组织与准备、实施/执行项目工作、移交/收尾  项目结束

开发生命周期：预测型、适应型

项目的风险概率和相关方的影响随着项目的进展而逐渐减低。

更改成本随之项目的开展，更改成本越来越大。

项目的阶段属性有：名称、数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准。

阶段的关口要进行审查。审查的目标是阶段性的可交付成果。

阶段和顺序可叠加

审查的目标是项目绩效与项目管理计划进行比较。决策：根据审查结果制定决策。

阶段关口会议：go no  go meeting

预测型：少量变更，一次交付，需求不变。控制成本

迭代型：中等变更，交付的是项目的整体，侧重于改进。一次交付，解决方案正确

增量型：中等变更，交付的是下项目的一部分，速度。

适应型：大量变更，每次交付部分可交付，下次再增量交付一部分。变更驱动或敏捷方法。频繁交付。

上述四种指的是一次验收。

再一个时间段内做多个工作。

事业环境因素不可控，当下状态

组织过程资产，过往的的

组织结构为事业环境因素。

管理过程指的是行动和活动。

1、看书策略

第一段是概念

ITTO只看有红框的

第二段是对子过程的想法解释，要看。

在ITTO的详细解释中：

事业环境因素不看

组织过程资产不看

项目文件更新不看

项目管理计划更新不看

见1.1.1.节不看

必须看：

1、基础概念

2、关键字

3、这个概念中包含哪些东西

1、先分析、先沟通、再决策、再行动

2、变更请求PM1记相关关键字：

• 项目相关方提出变更请求（口头、邮件）-》PM 1记（初始化变更请求）
• 项目相关方submit提交变更请求给PM-》PM 2分析
• PM提交变更请求-》CCB

3、变更题四大类型：

• 纠正措施
• 预防措施
• 缺陷补救
• 用户更新

4、变更流程：

1记  2分析  3沟通  4提交CCB   5更新（配置管理）  6执行

5、变更流程更新文件：

• 项目管理计划
• 变更日志

6、关键字：

• 更新-基准
• 缺陷补救-质量
• 纠正措施-现在
• 预防措施-未来

7、

• 如果客户提出了需求，项目经理接着要做的是商业论证；
• 如果客户决定已经开始一个项目，项目经理接着做项目章程。

 8、收尾必要流程

• 确保工作完工
• 关闭合同
• 总结经验教训
• 移交产品必做事（调查提前结束的原因）
• 收集改进建议
• 调查相关方满意度

9、10儿3女6管家

• 项目管理计划中10个子管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 进度管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 相关方参与计划
  • 采购管理计划
  • 风险管理计划
• 3大基准（范围基准、进度基准、产品基准）
• 6大管理要素（变更管理计划、配置管理计划、项目开发方法、绩效测量基准、管理审查）

10、配置管理计划​​​​​​​

变更流程中的第5步，保证项目配置项的更新状态，配置文件；

• 配置项识别-哪些文件是记录类、基准类
• 配置项状态记录-属性记录
• 配置核实与审计-变更后，配置项更新