配置管理活动
监管要求指的外部的法律法规
5更新--更新项目的管理计划和变更日志（项目基准包含在管理计划内）
章程是解决一个正确的问题，管理计划是正确的解决问题
十儿，三女，六管家;十大子管理计划，三大基准，六个绩效测量标准 进度计划属于项目文件
定稿理解为草稿制定完成，
项目收尾类问题。 作为正直的项目经理，必须有始有终的收尾
变更题识别：更新、补救、纠正、预防 变更题思路：1.王炸答案，实施整体变更控制，查询变更管理计划，按照变更管理计划来执行 2.按照当前形势N+1执行（要识别主语，项目经理or其他相关方）
项目章
了解团队成员的职责：RACI矩阵=查阅资源管理计划
项目经理的职权级别：查阅项目章程
三点估算：找3个专家给3个数据，两边加一加，中间乘以4，总和除以6。三点估算的信息依赖于历史信息，或行业数据库
敏感性分析，使用龙卷风图，找寻对项目影响最大的风险。
预分派--谈判--虚拟团队
风险：识别-更新风险登记册-定性（根据影响的严重程度评估）-定量
检测质量的输入：质量控制
115选B
资源平衡
资源平滑
13.2规划相关方参与
沟通管理计划：将信息有效率有效果的交给相关方
相关方登记册：记录相关方的信息
工具：
凸显模型=优先级排序和分类：适用于复杂的相关方社区
制定项目管理计划
ADR 1.谈判 2.仲裁 3.法院起诉
识别风险-更新风险登记册-定性风险-定量分享-风险规划机会-执行风险计划
active：事后主动
proactive：事前主动
已知风险：风险登记册，应急策略
位置风险：权变措施
遵循沟通管理计划：信息传递的不正确性
与分派：预定义；
多标准：如何从多方面招聘，多因素；
虚拟团队：不同地域不同时间。
获取资源：从无到有；
规划资源管理：写出如何获取，怎么做培训，方法论；
建设团队：提高项目绩效；
管理团队：原来从有到有，人员变更；
资源管理计划：团队建设的方法论，怎么招人，怎么解散，怎么培训，怎么认可，怎么团建。
ADR
减轻：发现风险，
产品范围是功能，项目范围是工作
产品的项目范围扩大，镀金是团队内部
范围蔓延是事后
亲和图大量创意属性分类
需求由缺漏，查看需求文件
需求功能做的有问题，需求未缺漏，查看需求跟踪矩阵
查需求，项目范围说明数面向供应商/团队，需求文件、需求跟踪矩阵给甲方，项目启动看项目章程
相关方
利益：
相关方分类：
投资人：赚钱，发起人为代表
客户、用户：好用
供应商：能力
期望：low commit，high deliver控制客户期望
低承诺：不要轻易给予承诺
高产出：一旦给与承诺，保质保量完成
参与度：
识别相关方：识别相关方基本、期望、分类信息
；
ADR（替代争议解决方案）
第一步：谈判
第二步：仲裁
第三部：起诉
审计：甲方对乙方的审计叫绩效审查。该处的审计是甲方内部的审计，目标是看采购管理的合规性。
项目结束后经验教训
4题：
管理团队:从有到有
获得资源：从无到有
缓和包容：求同存异，和稀泥，各推一步
妥协调节；调节方案。
推方式：广播，不在乎受众
拉方式沟通：不同受众，自己用自己取（下载）
1.
测试：有功能，功能一塌糊涂，是质量问题
功能都没有，是范围问题。
控制图，流程稳定，预期效果，1点原则+7点原则
怕累图图：主要原因，28原则，涵盖100%的问题
流程图：发现流程上的缺陷，emv
标杆对照：本组织的行为和其他组织的行为进行对比，识别改进意见。
评估成本：测试
预防：培训
内部失败： 废品返工
外部失败：保修，客户发现的，客户信心丢失
