指导与管理项目工作

输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、 变更请求、项目管理计划、项目文件更新、组织过程资产更新 

指导与管理项目工作

对项目进行全面管理、领导和执行项目管理计划中定义的工作、被批准的变更、实现目标

工具区别于其他项目有一个：项目管理信息系统

输出：

1、工作绩效数据：绩效数据、绩效信息

2、可输出成果、

3、问题日志：有助于项目经理有效跟进和管理问题

4、变更请求

项目计划要更新就要走bi

变更请求批准，计划就要改变

工具-开会

小交付的事情中间也得验收交付，步步验收

PMT-项目管理团队

管理的是事情，不是盯着人

每日站会

• 工作细分到8小时，让每天能移动自己的贴纸情况
• 没移动的是有什么困难

过程中分步分项验收。每个小阶段找甲方的负责（代表）验收签字，这样到最后总验收的时候，有依有据，大领导也敢验收签字。

过程中的问题需要让客户知道。

• 可以管理客户的期望（什么问题都没有最后交付容易不满意，有问题可以让客户有参与感和知道项目难度）
• 利于干系人的帮助

写报告要有目的性，给不同的人写报告侧重点不同。客户、领导、其他相关方

指导与管理项目工作：

对项目工作进行全面管理：是项目经理的PMT(大型的项目管理团队）计划内，计划外，交付成果，人要管，不要管控人，不要盯着人过不去，事过的干不好，工作绩效数据（范围，成本，怎么样）

输入：项目管理计划：项目文件：变更日志：经验教训登记册；变更请求；

工具和方法：专家判断；

输出：可交付的成果，工作绩效数据，问题日志，变更请求；项目管理计划更新；

1. 输出1-可交付成果：
   在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
2. 输出2-工作绩效数据：
   工作绩效数据
   工作绩效信息
   工作绩效报告
    

问题日志内容：

问题类型

问题提出者和提出时间

问题描述

问题优先级

由谁负责解决问题

目标解决日期

问题状态

最终解决情况

目的为了实现项目目标

PMT项目管理团队

不能盯着人，要盯着事

绩效数据：原始结果和测量值

绩效信息：分析评估

绩效报告：形成报告

问题日志

降低期望值、提高满意度

利于干系人帮助我们

指导与管理项目-（执行）

输入

项目管理计划

项目文件

批准的变更请求

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术 

专家判断

项目管理信息系统

会议

输出：

可交付成果。

工作绩效数据。工作绩效信息。工作绩效报告。

问题日志

变更请求

项目管理计划： 可视化看板

项目经理：指导和管理

PMT：

project Management team 一个团队 

PMIS：项目管理信息系统

分项分部验收可以避免最后验收拖沓

输出--问题日志

指导与管理项目工作：

输入、工具与技术、输出（可交付的结果（过程中：分项分步验收）、工作绩效数据、问题日志（暴露问题，公开问题、 与合作方期望值之间的差距）、变更请求——被批准后就要更改项目管理计划、相关的活动就要进行改变；组织过程资产）

执行过程对与客户来说是白盒

指导与管理项目工作

对项目工作进行全面管理

按照计划中的工作执行

落实已经得到批准的变更

目的是为了实现项目目标

项目经理、PMT

计划内、计划外

交付成果

工作绩效数据

输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

可交付成果：分部分项验收，执行成果到内部质量验收到客户验收再签字，每部都要验，到最后集成大项目让客户领导验收

工作绩效数据：工作绩效数据到分析完了就是工作绩效信息，根据领导要求形成绩效报告

问题日志：要让客户和领导知道，抛出问题还要有计划措施

变更请求：纠正措施、缺陷补救、预防措施、更新，被动和主动都要走；客户提的和自己想做的都要走。

4.3指导与管理项目工作

项目经理、PMT（项目管理团队）

计划内、计划外

交付成果（集中精力与管成果而不是管人）

工作绩效数据

输入：项目管理计划（任何组件）、项目文件（变更日志、经验教训登记册等）、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、风险登记册等）、组织过程资产更新

工作绩效数据：原始观察结果和测量值，在工作执行过程中收集；

工作绩效信息：各控制过程对绩效数据进一步分析，形成工作绩效信息；

工作绩效报告：对绩效信息汇编形成绩效报告，目的是为了制定决策、采取行动或引起关注。

变更请求：                                                        1、任何项目相关方都可以提出变更请求           主动的：新需求等

  2、变更请求源自项目 内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。                                  纠正措施、缺陷补救、预防措施、更新（对正式受控的项目文件或计划进行变更） 

3、变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

工作数据

3.问题日志是公开的

4.变更请求（客户提出+自己纠正）

项目经理的角色：

项目经理的能力框架

• 技术项目管理
• 战略与业务管理
• 领导能力（

项目整合：整合、集成。资源最优化利用。多个方案之间进行整合。

专家判断：管理相信科学与数据，也相信直觉。

• 专家判断贯穿于项目管理全部过程。
• 项目经理要为项目建立专家团
• 组织要鼓励和支持专家制度
• 项目经理需要具备专门的协调与促进技能（引导技术）以调到专家参与

数据收集：数据收集、数据分析、数据展示

• 头脑风暴
• 焦点小组
• 访谈

人际关系与团队技能

• 冲突管理
• 引导技术（核心：打破了命令的方式。不一定是都听领导的，大家群策群力。依靠大家的脑袋，召集大家一起商量，非强迫、命令式的，能够激发大家的内在动力。领导力中的一门科学。）
• 会议管理

会议管理：

工具与技术：132种

问题日志：

出现问题要不要让客户知道？---要让客户知道。对客户来是说是白盒。管理干系人的期望值。

1、客户期望下降，有利于客户满意度提高。

2、客户满意度是客户期望与实际结果的比较结果。问题反馈有利于降低客户预期，提升客户满意度。

3、干系人可以提供帮助。提高问题解决的效率。

项目经理：指导与管理项目工作，管交付成果

4.3，指导与项目管理工作

项目经理团队，项目经理主要工作-全面管理

计划内外管理，交付成果，工作绩效数据。

输入-工具-输出

工具 项目管理信息系统：

输出： 1， 可交付成果：分项分步验收

            2，工作绩效数据：绩效数据-绩效信息（评鉴）-工作绩效报告（根据需求）

            3，问题日志：记录问题-希望让相关方知道，公开信息，增加沟通意义。

            4， 变更请求：相关方主动提出，被动纠正措施，缺陷补救，预防措施，计划更新。

            5，更新