事业环境因素：项目团队不能控制的，对项目产生影响、限制或指令的各种条件。比如：组织文化、结构和治理，设施和资源的地理分布、基础设置、法律限制、政府或行业标准、物理环境因素。

1.事业环境因素

内部

外部

2.组织过程资产

PMO: 项目管理办公室

 3.项目治理 Governance

4.组织结构

职能型组织：每个部门出几个人做一个项目

项目型组织

矩阵型组织 

     弱矩阵：出个项目协调员

     平衡矩阵：出个项目经理

     强矩阵：有专门的项目经理部门

     混合型：

Organic or simple organization

     非常灵活的组织，能够很好地适应变化。

     工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多。

Multi-divisional 多部门组织

5. PMO

支持型PMO

控制型PMO

指令型PMO

从各个环境因素的影响可以定义出项目经理的权力有多大

组织过程资产（知识资产，经验教训等等） - 比如项目经理可以参考之前的很多模板和数据等等。项目经理之间的经验分享可能不是那么顺利 -公司有个部门PMO(项目，项目集，项目组合管理办公室 - 有些职能不高的只负责对项目经理进行支持，权力高的要负责监管，对项目直接负责)，专门负责从项目经理这里收集资料。

项目治理- governance/监管，worker/engineer - manager - governance.

职能型组织：资源利用很好，但是沟通不怎么便捷，汇报的时候没有唯一的一个负责人，且没有项目经理，多个职能经理负责。

组织内部的事业环境因素
1.组织文化、结构和治理。
例如包括愿景、使命、
价值观、信
念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、纟
组织风格、
道德和行为规范。
2.设施和资源的地理分布。
例如包括工厂位置、虚拟团队、共
享系统和云计算。
3.基础设施。例如包括现有设施、设备、
组织通讯渠道、信息
技术硬件、可用性和功能。
4.信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、
进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
5.资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供
应商和分包商以及合作协议。
6.
员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力
知特定知识

组织外部的事业环境因素
1。市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、
品牌认知度和商标。
2.社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、
行为规范、道德和观念。
3.法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关
的国家或地方法律法规。
4.商业数据库。例如包括标杆对照成果、
标准化的成本估算数据、行业
风险研究资料和风险数据库。
5.学术研究。例如包括行业研究、
出版物和标杆对照成果。
6.政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的
监管机构条例和标准。
7.财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理
位置。
8.
物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

组织过程资产
所有与过程相关的资产；
来自参与项目的所有组织
对项目成功有帮助。

项目治理Governance
基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管。
项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的
结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行
支持和控制，以实现项目的成功交付。
项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义
并要与之相适应，但需要与组织治理分开。

PMO:项目管理办公室
项目管理办公室：(1)项目治理标准化
(2)资源、方法论、工具和技术共享。
PMO在项目组合、项目集、项目与公司
考评体系（如平衡计分卡)之间建立联系。

PMO
支持型PMO:担当顾问的角色，向项目提供模板、最
佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。
这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的
控制程度很低。
控制型PMO:不仅给项目提供支持，而且通过各种手
段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论
使用特定的模板、格式和工具，或者服从治，
女动类
型的PMO对项目的控制程度属于中等
指令型PMO:直接管理和控制项目。这种类型的PM○
对项目的控制程度很高。

第二章

1.事业环境因素

• 事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件；
• 这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部；
• 这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响；
• 事业环境因素是大多数规划过程的输入；

2.组织过程资产   （资料、文件、经验教训等）

• 所有与过程相关的资产；
• 来自参与项目的所有组织；
• 对项目成功有帮助；

3.项目治理

• 基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管；
• 项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付；
• 项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，单需要和组织治理分开；

4.组织结构    组织结构是一种事业环境因素

4.1职能型组织

    项目经理没有权利分配资源；

    职能经理给成员下命令；

4.2项目型组织

    项目型组织中，项目经理的权利最大；

    项目结束时，成员容易出现焦虑情绪，会有一种”无家可归“的感觉

4.3矩阵型组织

4.3.1弱矩阵型

4.3.2平衡矩阵型

4.3.3强矩阵型

4.3.4混合型组织

4.4有机型或简单型组织

    它的机构是：工作专业化少，管理层次少，决策分散、监督不多

举例：洗车行，车多就都洗车，没车就去做其他常规工作

4.5多部门组织

• 一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标；
• 比如按照区域划分部门，每个部门有重复的职能，不集中

5.项目管理办公室（PMO）【重点】

• 项目管理办公室：（1）项目治理标准化；（2）资源、方法论、工具和技术共享
• PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系
• 为项目经理提供支持，包括培训、软件、模板等（管的少）
• 直接对项目结果负责（管的多）

包括：支持型PMO、控制型PMO、指令性PMO

对项目的控制程度：

    支持型PMO<控制型PMO<指令性PMO

 项目环境分为：内部环境、外部环境、市场环境、物理环境、政府行业标准等 

组织结构分为以下几种：

职能型

项目型

矩阵型：又分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵

混合型

系统型

简单型

多部门

项目运行环境分为：事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）

1、组织结构：

职能型

项目型

矩阵型：弱矩阵型、平衡矩阵、强矩阵型

2、职能型组织结构：

总经理-各职能经理-各职能部门职员（沟通成本过高）

3、项目型组织：

总经理-各项目项目经理-各项目职能部门

4、矩阵型

弱矩阵型：保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员

平衡型矩阵：虽然承认全职经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

强矩阵：具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员

5.PMO

支持型PMO：担当顾问的劫色，向项目提供模板、最佳实践、培训，对项目的控制程度很低

控制型PMO：不仅对项目提供支持，而且捅过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。对项目的控制程度中等。

指令型PMO：直接管理或控制项目，对项目控制程度很高。

事业环境因素

事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制瓯海指令作用的各种条件。

这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。

这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素是大多数规划过程的输入。

组织内部的事业环境因素

1.组织文化、结构和治理

2.设施和资源的地理分布

3.基础设施

4.信息技术软件

5.资源可用性

6.员工能力

组织外部的事业环境因素

1.市场条件

2.社会和文化影响与问题

3.法律限制

4.商业数据库

5.学术研究

6.政府或行业标准

7.财务考虑因素

8.物理环境要素

组织过程资产

·所有与过程相关的资产；

·来自参与项目的所有组织；

·对项目成功有帮助。

✅项目团队成员有责任为组织过程资产做贡献

✅一个组织拥有的过程资产的多少体现了这个组织的成熟度情况

项目治理 Governance

·基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管。

·项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

·项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，但需要和组织治理分开。

组织结构

1. 职能型组织
2. 项目型组织
3. 矩阵型组织

组织结构是一种事业环境因素。

PMO：项目管理办公室

1. 组织过程资产
   所有与过程相关的资产
   来自参与项目的所有组织
   对项目成功有帮助
2. 职能型组织
   项目型组织
3. 矩阵型组织
   弱矩阵型组织，平衡矩阵型组织，强矩阵型组织
4. 混合型组织
5. 支持型PMO，控制型PMO，指令型PMO

-內外部事業環境因素

PMO功能: 項目資料共享於組織持續更新

項目治理(Goverance)者 ex: gate result provider > 項目經理等Manager > 基層worker

組織結構: 

1.職能型 > 缺點:不易找到負責人、沒有明確項目經理

2.項目型 > 臨時性組織一個team，PM統一為對接窗口. 擁有很大的自主性跟職缺. GOOD! 

3.弱矩陣 > 僅職員相互溝通，僅為項目協調員，職權小無實權

4.平衡型 >  當承接項目時則為項目經理，與職能經理同等級，項目結束後降級為職員

5.強矩陣 >  like PMO, 擁有實權,可決定人員去留及預算.

阶段关口的时候要求监管来，平时不要来干扰，听完要做决策，治理层做决策。

PMO 做监管，项目治理。

事业环境因素：内部、外部

组织文化、结构和治理

设施和资源的地理资源

法律限制、政府或行业标准、物理环境要素

组织过程资产：资料文件、经验教训

一个组织拥有的过程资产多少体现了这个组织的成熟度情况

项目治理：worker-master-governance 分层

对整个项目生命周期的监管， 

组织结构：职能型、矩阵型、项目型

偏职能型-弱矩阵型组织，项目协调员

平衡矩阵，与职能经理同等

强矩阵型组织，项目经理单独成为一个单位

混合型组织：

有机型或简单型组织：灵活性强

多部门组织：

PMO：项目管理办公室

支持型PMO：支持，控制度很低

控制型PMO：监管，控制度中等

指令型PMO：管理，控制度高

1. 事业环境因素 EEFs （制约限制）

2. 组织过程资产（与过程相关，来自参与项目的所有组织，对项目成功有帮助）

（帮助参考）

3. 项目治理 governance：

三层分别为干活的人/项目经理/监管

项目周期阶段关口。

4. 组织结构：

职能型：每位雇员有明确上级。

项目型：每个项目有一个职能。（团队成员集中办公）

（中间）矩阵型：

弱矩阵，项目经理是协调员。

平衡矩阵：虽然承认项目经理必要性，但未授权起全权管理项目和项目资金。

强矩阵：掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。职业项目经理。

混合型组织：

有机型，灵活：

多部门组织：

5. PMO：项目管理办公室 （支持，鼓励项目）

支持型

控制型 fu cong

指令型

事业环境因素

  组织内部的

  组织外部的（包括环境因素）

组织过程资产：

组织已有的可参考的文档资料，

主要包括两方面的资产：

1、工作流程、步骤等

2、知识库

项目治理（项目监管）

控制关口：阶段末尾的控制关口作为监管时间节点

组织结构：

职能型组织：所有部门的经理共同参与一个项目的决策

矩阵型组织：分弱矩阵型组织，平衡矩阵型组织，强矩阵型组织

  弱矩阵型偏向于职能型组织

  平衡矩阵型，相当于职能部门中临时确定一个项目经理，项目接结束后项目经理职能取消

  强矩阵型偏向于项目型组织

项目型组织： 

混合型组织：

PMO：项目管理办公室

  1、支持性PMO：对项目的控制程度很低

  2、控制型PMO：提供项目支持，通过各种手段要求项目服从，对项目的控制程度中等

  3、指令型PMO：管理和控制项目，对项目的控制程度很高。

1、項目管理會存在事業環境因素。

人员加班考虑

人员情绪

法律法规

加班成本

团队身体吃不吃得消

劳动法一周不超40小时

组织外部的事业环境因素

1-市场条件，

2-社会和文化景响

3-法律限制

4-商业数据库

5-学术研究

6-政府或行业标准

7-财务考虑因素

8-物理坏境因素

组织过程资产：资料文件经验教训

PMO 项目管理、项目组、项目组织管理办公室

职能型组织：没有统一沟通人员，责负不清，没有唯一负责人

项目型组织：有明确责任人

矩阵型组织：协调人员为项目协调员 

平行矩阵型组织：项目经理与不同部门职员协调员协调

强矩阵型组强：项目经理归纳为一个部门 与 不同部门职员或协调员组织为一项目

PMO 支持型 对项目支持最低

控制型：不但技持，要求项目经理定期报告

指令型：直接管理和控制项目

项目运行环境：

事业环境因素，劳动法，基础设施等。。

组织过程资产，知识资产，经验，教训，文字各种。

PMO Project Management Office 

项目管理办公室：

项目治理标准化，资源，方法论，工具，技术共享。

目的为项目经理提供支持，包括培训，软件，模版等等。

支持型（只提供服务）

控制性（定期做汇报）

指令性（直接管理和控制）

 组织结构：

-职能型 各种经理，职能部门，每个职员有一位明确的上级

-项目型 总经理，各种项目经理，再下面是职员

-矩阵型

弱矩阵（项目经理权利小于职能经理）                       强矩阵（项目经理权利大于职能经理）

平衡矩阵（差不多大，不可以单方决策）

混合型 （不同层次用不同结构）

弱矩阵型组织：项目经理-协调员

平衡矩阵型组织：项目经理权限不全  少项目资金等重要权限

强矩阵型组织：较大职权的全职项目经理和项目行政人员

PMO ： 支持型PMO 控制型PMO 指令型PMO

制约我们的、我们可以参考的

项目治理：监管，生命周期控制关口（时间点），做决策，是否需要进行下一步工作

弱矩阵型：项目经理像是协调员，并非真正的项目经理

平衡矩阵型：权力大一些，但并未全权管理项目

强矩阵型：单独的项目管理部门，几个项目经理

PMO：项目管理办公室（总经办）