1、制定项目章程。正式授权。

2、

项目章程：项目目的、可测量的标准。

项目收益：范围目标、成本目标、进度目标。

制定项目章程

编写正式批准并授权项目经理

5大过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程

启动过程：

1、输入之一是商业文件包括商业论证、效益管理计划

2、商业文件不是项目文件

3、协议

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具：

1、专家判断：贯穿整个项目，需要建立专家团，组织需鼓励和支持专家制度

2、数据收集:头脑风暴、焦点小组、访谈

3、人际关系与团队技能

其中一个引导技术，组织人员理解他们的共同目标协助项目实现制定计划。

4、会议的目标是识别项目目标、成功标准、可交付成果、高级需求。

项目成功标准：

时间、效益、客户满意度、遵循规则、

项目章程：

1、项目目的

2、成功标准

3、高级需求

4、交付成果

5、风险

6、计划

7、财务 

8、相关方名单

9、审批要求

10、项目退出标准

11、委派项目经理

12、发起人批准和支持

假设日志：

所有假设条件和制约因素

项目章程可由发起人编制，或则由项目经理与发起人一起编制

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议

工具：专家判断，数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）、引导技术、会议（成功的标准）

项目章程的内容，假设日志（记录整个项目生命周期中的假设条件和制约因素）

输入-工具-输出

项目发起人：项目启动者或者发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

制定项目章程：

正式批准项目，预算，授权（你当项目经理，哪些资源你都可以用，实验室你都可以用）授权不能只有tilto

项目要和组织的战略相一致；

战略是否符合，后面在看是否挣钱，风险；

出资人（sponsor）可以使我们自己的也可以使外部的

发起人：理由，原因；

告诉他为什么要干，知道工作的重要性和价值；

不是为了赚钱，是为了开拓新市场；

为以后要增加，

项目章程是项目发起人编制；或者由项目经理与发起人一起讨论；

制定项目章程；输入，工具与技术，输出；

输入：商品论证，到底合算不合算‘协议：合同，事业环境因素；

商业论证:数据和值’（成本管理）

健身俱乐部：

要看实际达成和目标是否达成：

可行性研究性报告：

举例：

事业环境因素：内部，外部都要考虑：

组织过程资产（参考组织过程中功能用资料，moban）

专家判断：效益管理的方式：持续时间和预算的估算；风险识别：

管理是科学加艺术：

专家判断贯穿项目管理全过程；

项目经理小为项目简历专家团；

组织需鼓励和支持专家制度；

项目经理需要具备专家的协调与促进；

技能已调动专家参与；

数据收集：

头脑风暴：

焦点小组：大家一起来提意见，项目的成功标准是什么；

访谈：就是我找到一位专家跟他一起慢慢谈，可能会告诉一些比较保密的信息；

人家关系与团队技能：

冲突管理有助于相关方；

引导技术：引导这帮助一组人员理解他们的共同目标，

三位都是项目经理，领导遇到麻烦，大家给商量下，我们好不容易签订合同，但是工期有点段，大家一起商量下；要落实带领人员执行这个方案，大家看看谁合适，这个人有适合的能力点，我们一起看看，每个大家参与打分，大家看看谁适合，一起来顶一下方案。

引导技术不在乎谁听谁的，在乎的不管说的说的找到最佳的方案和人员；

不要用命里方式，要用引导；为小组创造公平，开放和包容的讨论氛围；

facilitation(要引导，不是命令） 寻找最好的方案和人选；

会议：

项目经理在协调别人重在沟通；

会议高效：需要订下项目成功，如何评价项目成功，哪些因素会影响项目成功；

项目成功的标准：

时间不超期，预算不超期，收益要求；

多个指标综合是效益和收益指标，他是要收益；

遵循治理规则：

章程输出：为什么要做项目。项目的目的：

成功的标准：可测量的项目目标和相关的成功标准；

高层级需求：

项目交付的成果；

整体的时间；

预算资源：

相关方名单；

项目审核要求：用什么标准评价项目成功；

项目退出标准；

委派的项目经理及其职权；

发起人或其他批准人签字：

章程：目标，成本目标；进度目标；

应三角是事情做漂亮；软三jiao是让人相关方高兴。

领导，客户，项目参与方；

假设日志：

项目假设周期：项目的投诉能够按时到位；组织运营持续；。。。。

低层级假设：

施工期间不停电；团队技能水平以往项目相似；

补充：工具与技术综述（

每个工作都是有in,out工具应用）

数据收集（头脑风暴）

数据分析技术（哪些好 哪些不好

）

数据表现：画个什么图形；

决策：投票和打分；

沟通技巧：汇报；

人际关系与团队技能；

未分组的工具与技术）60）

1. 产品、服务或成果
2. 项目组合：选择正确的项目
3. 项目集/项目：把项目做好
4. 产品生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期
5. 项目生命周期
6. 开发生命周期：预测型生命周期（需求明确，技术明确），适应型生命周期（需求不明确、技术不明确）
7. 四种模型：预测型、迭代型、增量型、敏捷型
8. 5大过程组：启动、规划、执行、收尾、监控
9. 10大知识领域：整合、范围、进度、质量、成本、资源、风险、沟通、采购、相关方
10. 49个过程：
11. 项目经理 
12. 职能经理：如财务经理、HR经理
13. 运营经理：如生产经理
14. 项目经理的影响、能力（技术项目、战略和业务、领导能力）
15. 项目整合管理：7个过程（制定章程、制定计划、指导与管理、管理知识、监控、变更、结束）
16. 项目的裁剪：
17. 项目发起人，发起理由：
18. 项目章程：在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
19. 项目章程由发起人编写，或者项目经理和发起人合作编制
20. 商业文件不是项目文件，项目经理不可以进行更新或修改
21.  专家、数据收集（引导技术）
22. 项目成功指标：财务目标、质量、交期、盈利 
23. 假设 

制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用：明确项目与组织战略之间的关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

管理相信科学与数据，也相信经验和直觉。'

关于专家制度——多说一点

· 专家判断贯穿项目管理全部过程

· 项目经理需要为项目建立专家团

· 组织需鼓励和支持专家制度

· 项目经理需要具备专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家参与。

• 项目章程由发起人编制，或由项目经理与发起人合作编制。
• 制定项目章程：输入，工具与技术， 输出。
• 商业文件不属于项目文件
• 管理相信科学与数据。

1. 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起人合作编制
2. 制定项目章程：输入，工具与技术，输出
3. 商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议
4. 工具2-数据收集：
   头脑风暴
   焦点小组
   访谈
5. 工具3-人际关系与团队技能
   冲突管理
   引导技术（引导者保持内容中立）
   会议管理
6. 工具4-会议：
   与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，高层级需求，总体里程碑和其他概述信息
7. 项目收益：范围目标，成本目标，进度目标
8. 工具与技术综述（132种）
9.  

項目章程需先訂定項目戰略,一旦符合才接下評估成本,時程等

PM需了解組建項目的理由，並塑造願景給到團隊

制定項目章程,輸入包含,,,

1.商業文件(合同)

2.商業論證(Feasibility study) > 財務指標分析

3.效益管理計畫 (包含長期攤提計畫)

PM與專家協調項目時須以"引導技術Facilitation"鼓勵討論發言. > 理解共同目標,保持中立,開放氛圍,協助訂定目標計畫

數據及資料收集:

1.頭腦風暴 for team 

2.焦點小組 for expert to check risks

3.訪談 for high manegement personally 

輸出:

假設日誌: 制定未來計畫時，列出相關假設條件及制約風險因素.

工具：

1.专家判断

2.数据收集

3..引导技术

4.会议 目的成功标准

项目发起人，提供资金的人，项目PMO或组合委员会组成

发起的理由

项目章程-项目发起人或项目经理和发起人合作编制

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行更新或修改，只可以提出相关建议，例如合同

商业文件：

商业论证：经济可行性研究报告

效益管理计划：

 商业论证中的指标：净现值NPV、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）、达到商业论证的非财务目标

协议：合同

事业环境因素：

组织过程资产：参考流程和模板

工具：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

专家判断贯穿项目管理全部过程、为项目建立专家团、鼓励和支持专家制度、具备专门的协调与促进、项目经理需要专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家

数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈

人际关系与团队技能：冲突管理、引导技术（群策群力）、会议管理

效益指标是最关键的

输出：项目章程、假设日志、

三个收益（领导、客户、团队成员）、三个目标（范围、成本、进度）

假设日志：所有假设条件和制约因素

制定项目章程（项目启动中者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件）：项目启动

正式批准项目并授权项目经理（给资源/做决策）。

项目发起人：Sponsor。内外均可。（启动前）

发起项目的理由：工作的重要性和愿景。

项目章程：由发起人或者发起人和项目经理合作。

不要把项目章程看作合同。

输入：

1. 商业文件不是项目文件，在项目之前制定，项目经理不可以进行修改，但需要定期审核 包含（1 商业论证（经济可行性报告），2 效益管理计划（收益如何实现））

2. 协议；MOUs，SLA，协议书，需要合同。

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产：站到巨人肩上

工具与技术：

1. 专家判断。

2。数据收集。头脑风暴。焦点小组。访谈。

3. 人际关系与团队技能。冲突管理/引导技术（保持内容中立，创造公平，开放，包容的环境。）/

4 会议管理。

输出

1. 项目章程（目的，可测量的目标和成功标准，风险，等）。

2. 假设日志（假设条件和制约条件）。

协议:指合同

商业论证FS

项目整合管理

1、制定项目章程

• 由项目发起人编制，项目经理参与
• 主要包括编写正式批准项目和授权项目经理

作用：

• 明确项目与组织战略之间的关
• 确立项目的正式地位
• 展示组织对项目的承诺

1)、项目发起人：项目出资人

2)、发起项目的理由： 

• 市场需求
• 组织需要
• 客户需要
• 技术进步

制定项目章程过程图

输入：

1. 商业文件：不属于项目文件，包括商业论证（文档化的经济可行性研究报告），效益管理计划，
2. 协议：主要指外部项目
3. 考虑事业环境因素
4. 参考组织过程资产

工具和方法：

1. 专家判断：指基于某应用领域，知识领域等专业知识做出判断
2. 数据收集
3. 人际关系与团队技能：冲突管理、引导技术、会议管理
4. 会议：制定项目成功标准

输出：

1.   项目章程（共12项内容）

   1.1、项目目的

   1.2、项目成功标准

   1.3、

2. 假设日志

          2.1、所有假设条件和制约因素

工具与技术综述：

1、数据收集技术 - 9

2、数据分析技术 - 27

3、数据表现技术 - 15

4、决策技术 - 2

5、沟通技巧 - 2

6、人际关系与团队技能 - 17

7、未分组的工具与技术 - 60

一、制定章程
1.授权、资源

制定项目章程：

编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

boss给批钱

项目发起人-出资人（sponsor）可以是外部的，也可以是内部的。

发起项目的理由就是为了赚钱，盈利。

输入：商业文件（论证，效益管理计划）

项目经理不可以改。

工具：

专家判断 

头脑风暴

焦点小组

访谈

人际关系与团队技能

Sponsor:项目发起人/出资人

1:商业文件：《可行性研究报告》

--NPV净现值

--ROI投资回报率

--IRR内部报酬率

--PBP回收期

--BCR效益成本比

2:协议

Facilitation：引导技术【催化师/引导员】

输出：假设日志

1、商业文件不是项目文件，项目经理不可以进行更新和修改，只可以提出相关建议

2、管理是科学+艺术

3、项目成功：不逾期、预算不超、高质量、收益（最重要-立项依据）

4、