6.5制定进度计划

进度网络分析：

1.对汇聚店进行分析，评估是否需要与进度储备

2.关键路径法

3.资源优化技术

4.建模技术

关键路径发（cpm）

1.不考虑资源约束，估算项目最短可能工期；

2.正推法和倒推法

3.关键路径发可以计算出项目进度网络图中所有活动的最早开始/结束日期和最晚开始/结束日期。从而判断各个活动以及所在路劲的进度灵活度 

总浮动为0的为关键路径

总浮动时间=最晚开始-最早开始

总浮动时间为负数，标识当前计划不可行，需要调整

自由浮动时间=本活动的总浮动时间-后续活动的

资源优化：资源平衡和资源平滑

数据分析：假设情景分析（what-if）、模拟（蒙特卡洛分析）

提前量和滞后量

进度压缩：快速跟进、赶工

时间表：甘特图（project软件）、里程碑图、网络图（x-mind、visor）、时标逻辑图

项目日历

6.4估算活动持续时间（资源估算）

1. 最熟具体活动人来估算

2.渐进明细，准确性和质量会越来越高

3.先估工作量，资源与匹配

4.学生综合征、帕金森定律

估算扑克：基于Delphi估算原理，可以快速估算出需要的数字

类比估算： 对比以前类似的项目

参数估算：创建模型、参数量化、模式成熟、适用规模

三点估算：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间

pert：(to乐观+tm可能*4+tp悲观)/6

β分布：三点曲线分布

三点分布：三角分布(to+tm+tp)/3

标准差（sigma）=（tp-to）/6

自下而上估算：

工作包-活动-步骤，从最小开始估

备选方案分析：

应急储备：自己团队

管理储备：未知风险（领导层）

敏捷管理方式：

1.products owner（po） 产品负责人  BA

2.scrum master 敏捷教练 PM

3.team  团队

会议：

1.product backlog refinement  PB梳理会

2.sprint planing 迭代计划会

3.daily scrum meeting 每日站立会

4.sprint review  迭代陪审会

5.sprint retrospecttive   迭代回顾会议

活动是工作包的下一层级 

第六章：项目进度管理

可视化管理 重点

项目知识管理 属于新加

裁剪 属于新加

项目集和项目组合稍微了解

项目周期需要重点

10个知识领域

5.6控制范围

发现范围的偏差（客户主动请求的变更、纠错的变更、已经发生的变更）都要通过“整体变更控制”过程统一处理

过程：

1.输入：

2.工具与技术：偏差分析、趋势分析

3.输出

5.5确认范围

关键词：客户验收（过程中的交付成果都要来验收），客户验收之前内部先进行质检（质量控制），亦可同步操作

过程：

1.输入：核实可交付成果（合格）

2.工具与技术：检查

3.输出：验收的可交付成果 、变更请求

5.4创建wbs（工作分解结果）

把可交付成果和项目工作分解成较小的、易于管理的组件（树形图），wbs是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

wbs最底成的元素称为工作报包

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境y因素；

工具与技术：专家判断、分解

输出：范围基准、项目文件更新

分解步骤：

1.识别和分析可交付的成果以及相关工作；

2.确定wbs的结果和编排方法；

3.自上而下逐层细化分解；

4.为wbs组成部分制定和分配标识编码；

5.合适可交付成果分解的成都是否恰当。（责任人、时间、成本、80h/40h/8h）

外包出去的工作也需要分解，纳入到项目wbs，签署合同时，卖方需制定相应的wbs 

控制账户：每个控制账户中包含若干个工作包，但每个工作包只能对应一个控制账户

规划宝：是一种低于控制账户而高于工作包的分解结构组件

5.3定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程

做什么：

1.选需求：从需求文件中选取最总的项目需求，然后制定项目及其产品、服务或成果的详细描述

2.细化：根据章程中定义的主要交付成果，假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书

3.调整：分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并作必要的增补货更新

输入：

工具：专家判断，数据分析（备选方案分析）制定决策时要文件、穷尽所有的选择并征得一致的同意，实施决策时要果断、坚决和迅速，决策（多标准决策分析），人际关系与团队技能（引导技术），产品分析（产品分解PBS，需求分析，系统分析，价值分析，价值工程）

输出：项目范围说明书、项目文件更新

项目范围说明书：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任（不包括在项目内）、项目制约因素（对项目执行有影响的限制性因素）、项目假设条件（未经验证即施威正确和真实的因素）；

5.2收集需求

需求：根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力；已量化且书面记录的需要和期望

关键：应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含子在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。 

WBS：工作分解结构

输入：详细去看

工具：重点 

输出：需求文件、需求跟踪矩阵 

5.1规范范围管理

需求管理计划：基于特定的协议或其他强制性规范（干系人、相关方的需求）

1.项目生命周期

2.需求收集

3.需求评估

4.需求管理

5.需求跟进和检查

范围管理计划：

输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具：

输出：范围管理计划、需求管理计划

5.1范围管理

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成工作。项目范围有时也包括产品范围

目的：确保——all  and only、不镀金

发展趋势和新兴实践：BA（业务分析师） SA（技术架构师）

适应型/敏捷型生命周期：N次迭代、每次迭代都创建WBS、使用未完项清单、每次迭代完成验收

4.7结束项目或阶段

1.确保达到完工或者退出标准所必须的活动；

2.为关闭合同所必须开展的活动；

3.为总结经验教训所必须做的事情；

4.为移交产品做必须做的事情

5.收集各种改进建议，移交相关部门

5.调查和测量相关方满意度

输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议、采购文档、组织过程资产

工具：

输出：项目文件更新（经验教训的等级册），最终产品、服务或成果移交，最终报告

项目组合管理的7大过程

4.6实施整体变更控制

1.时间的维度（横向）进行审查变更请求、批复变更、沟通变更处理结果；

2.纵向：全局整合的角度考察变更，降低变更对项目目标和计划的负面影响；

3.本过程需要在整个项目期间开展。

责任人

项目经理承担最终责任

变更提出人：任何与项目相关的人

变更审批的人：项目经理、项目发起人、ccb（变更控制委员会）、客户

1.相关方主动提出的变更：修改（增、删、改）

2.纠偏提出的更变

变更日志/变更流程：如图

4.5监控项目管理：跟踪、审查和报告整个项目的进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标给的过程；

监督：收集、测量和分析

控制：识别偏差，制定纠正或预防措施货重新规划

输入：项目管理计划以及相关文件、外包协议

工具与技术： 

输出：工作绩效报告（以制定决策、采取行动或引起关注：燃尽图）、变更请求

管理项目知识：利用旧知识、创建新知识 

显现知识：容易步骤化；

隐性知识：随机应变；

输入

工具与技术

输出

执行过程组

1.指导与项目管理工作

落实已经得到批准的变更；

目的是为了实现项目目标；

项目经理、PMT（项目管理团队）；

计划内、计划外

交付成果

工作绩效数据

2.过程图

输入：计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果、绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、组织过程资产更新