项目整合管理的7个过程

4.1 制定项目章程

4.2 制定项目管理计划

20180727记录

项目集：

1）项目集是多个项目的组合

2）项目集不是大项目

3）关键词：相互协调、收益最大化

4）专门有项目集管理标准

-----------------------------------

项目组合：

有一个战略，启动资金，变成项目，投资落实到项目，项目完成有收益，

项目组合是用来批准项目的

关键词：战略、投资

项目组合管理标准

-----------------------------------

项目组合：某村要发展经济。指定了一个发展战略。要修路，要建厂，要种树，要整田。

每上一个具体项目，项目组和负责评估，决定是否投资。项目组合随时间的变化：战略-投资-项目-收益，在公司处于C-level级别，如CTO，CEO。

项目集1：修路，包括多个项目，村里的路，村外的路，赶集的路，送货的路，告诉他工期，告诉他成果，告诉他时间。这些项目要统筹考虑，表面互相不通，标准不齐。

项目集2：建厂，建养鸡厂，养鸭厂，养鱼塘，要统一考虑，业态互补

项目组合计划可以

张三2018年个人发展战略和项目组合规划：

项目类型            项目投资

1.获得PMP认证    9000， 分先预留

2.认识更多的人， 3000

3.在本职工作中做好一个项目，引起注意 3000

4.减肥，健身       2000

5.其他学习活动    3000

提纲：

第1章：引论

一、项目的定义：

1）是不是所有事情都是项目？

项目是所有事情做完都应该有一个可交付的东西

如旅游项目------>服务

iso90000------->成果

PMP培训------->成果

项目的独特性：

由于不一样只能参考以前的流程，规划新项目

----主计划，风险应对计划

项目的临时性（时间的特点）：项目具有明确的开始点，明确的结束点；

1）领导授权，启动资金（出资人），给定目标，时间要求

2）项目结束：达成目标，

对风险的规划能力，对团队管理的能力

按照标准生产作业流程或作业出来的不叫项目

银行营业大厅，柜员就是日常运作型任务

-----------------------------------

项目在组织中的位置

1.What to be？ （三年愿景）

2.What to do？ 使命，覆盖区域，收购公司

3.How to do？组织战略和目标

4.How to Measure？

项目必须符合组织战略！

一个组织：投入运营，投入项目

维持稳定、项目

项目特点：项目驱动变革

项目创造组织的价值：

有形收益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额

无形收益：shang'yu

二、项目集、项目组合：

生命周期：

体系框架

第2章：项目运行环境

第3章：项目经理

----------------------------------

4~13章：10大知识领域

为什么要学习项目管理？

 1）分清工作是项目型还是运作型, 用合适的方法解决具体问题

2）套路，怎么管事，怎么理人

3）管理岗位技能必由之路

 4）跟上企业要求

-----------------------------------

培训时间安排

第一天：1~5章  概述、整合管理、范围管理

第二天：6，7，8章：进度管理、成本管理、质量管理

第三天：9，11，12：资源管理、风险管理、采购管理

第四天：10，13章：沟通管理、相关方管理

现代项目管理体系：

1969年：PMI在美国成立

1983：PMBOK（项目管理知识体系）V1发布

1984：PMBOK（项目管理知识体系）首次认证

2000：中国第一批PMP认证，每四年改一次，与时俱进，志愿者团队，一线项目经理

2017年：全球PMP 80万

-----------------------------------

体系里面到底讲了些什么？

1.工期紧，加人（成本增加），删量，降质、范围、相关方管理（协商）

任何一个因素都有约束？

加人：有成本，不能立马到岗，是否合适，都有风险

按时，时间管理（进度管理）

综合考虑，项目整合管理

2. 项目经理的权利，仍然不大，综合影响力，领导力，团队管理权利模型

参考权利是什么？名人广告-影响力，参考权利

示范作用，用名人，用领导。

3.关键路径, 工作路径，并行作战，全部列出来，挑重点管理

4. 成本管理：拆风险包，要注意考虑周全，预留应急方案，钱没了，和干系人各方面沟通，继续追加投资，考虑收益，需要进行论证；项目8个月，第一个月超支了，立马预警，采取措施，压缩，管理是可预测，早早采取预防措施

5.项目风险：项目无法规避所有风险；项目经理价值观，敢于担责，负责人；观察清单，上个月低，下个月可能高；不能忽视，观察，监管；

----------------------------------

采购管理很重要！

1、阶段的管理成果

2、阶段的交付成果

3、阶段的多少合适，取决项目的特征，项目的风险多，阶段多点儿，检查的多点。团队的成熟度也是原因

3、抽象出四个阶段，启动项目、组织准备、执行工作、结束项目。通用的项目周期

1-2章程章程、

4、决策，列出好处和坏处，平衡，得出结论。

镀金：主动增加范围（自己嘚瑟）

范围蔓延：被动增加范围（客户要求）

项目经理必须对整个项目承担最终责任。

计划阶段：

输入 管理活动 输出

主要模板

管理项目知识：利用旧知识、创建新知识

显性知识和隐性知识：

显性知识：易分享、无法确保正确的理解和应用，缺乏情境

隐性知识：蕴含情境

按照步骤

随机应变

要点：营造信任氛围、双管齐下

输出：经验教训登记册

工具：专家、知识管理、信息管理

信息管理：

项目章程：由项目发起人或者项目发起人和项目经理合作编制

输入：商业文件：不是项目文件，项目经理不能修改，只能提意见；

商业论证文件：经济可行性报告

效益管理计划：

商业论证：净现值（npv）

项目开始时间点：项目经理授权、出资人出资

项目结束点：任务做完、钱花完。

关键路径决定了一个项目所花费的时间。

项目经理也负责预算。

项目经理的四个价值观：负责任

可以把风险放到观察池里，定期观察

项目整合管理是指什么？

Integration 整体（整合、集成）

• 项目经理必须对整个项目承担最终责任。

该领域的发展趋势和新兴实践

1. 使用自动化管理工具
2. 使用可视化管理工具
3. 关注项目知识管理
   1. 应对项目人员的流动性和不稳定性。
4. 增加项目经理的责任
   1. ​​​​​​​项目经理被要求介入启动和结束项目。
5. ​​​​​​​多种方法的混合使用
   1. ​​​​​​​敏捷或其他迭代做法、商业分析技术（BA）、组织变革管理方法。

​​​​​​​裁剪

• 项目管理没有一种固定的方式；
• 但是就一个具体的项目来说，项目经理和项目团队必须确定具体的、统一的项目管理流程，包括要使用到那些程度。

怎么裁剪？

根据组织文化、行业特征、项目特点、团队特点，对右边部分可能需要具体化和定制化。

• 项目生命周期的选择
• 开发生命周期的选择
• 管理过程的选和删
• 知识管理方法
• 变更控制方法
• 治理方法
• 经验教训管理方式
• 收益管理方式

项目整合管理的7个过程

• 制定项目章程
• 制定项目管理计划
• 知道与管理项目
• 管理项目知识
• 监控项目工作
• 实施整体变更
• 结束项目或阶段

实施定性风险分析：

评估单给风险的概率、影响、其他特征，列在优先顺序

项目：某项独特-产品或者服务，成果-临时性工作

1、项目定义

2、项目启动风险大，随着项目推进风险越来越小，主要是因为工作包完成越来越少；不是需求越来越少；

1-3提纲

引论：项目：

4-13十大知识领域