成为什么？

做什么？

怎么做？

成果测量

重点

20:00 项目范围说明书

• 标准化的生产流程是服务流程，不是项目
• 研发新产品、流程改进、客户价值
•  

识别相关方：启动过程组，越早越好

项目章程有关键相关方的名单

项目管理计划也是输入，在非首次识别相关方的时候，就有了项目管理计划。

相关方登记册：身份，分类，评估信息，需求，潜力

相关方分析、表现：

二维方格：权利、利益，影响，作用

立方体，凸显模型

控制采购

法律后果，管理技术管理接口

合同管理：数据分析，监督环境，付款，审计

采购关闭：活干完，无纠纷，付完钱

实施采购

选定卖方，谈判，签协议

投标人会议：答疑和澄清，书面化

建议书评估-

采购管理

合同：合同，订购单，MOA，SLA

被授权采购的是：团队，管理层，采购部

合同类型

fixed price :有一个固定的总价格，有明确详细的需求。 ---固定总价，总价加激励（有价格上限），总价加经济价格调整合同

cost reimbersable：CPFF,CPIF,CPAF

time and material ：时间要求特别紧

成本报销合同 CPIF

总价加成本激励合同

4--》因为不熟悉

3--》总价对卖方最有利，最大风险；对买方风险较小

合同通用条款和专业条款

监督风险

实时监督风险状态，识别新风险

TT 审计，风险

风险审查会：风险评估，识别新风险

技术绩效分析（区别管理绩效 CPI等）

储备分析（资金与风险是否匹配）

！！！会议

risk review meeting 11.7 风险审查 项目例会、单独开

risk workshop 11.2，11。3，11.4，11.5 专门的会议

risk planning meeting 11.1 与干系人制定风险管理计划，at 开工会议

实施风险应对----whole project

Input： 风险登记册，风险报告，风险管理计划

TT:

影响力（非管辖人员，于项目存在竞争需求）

规划风险应对

输出形对错是：风险登记册（参与风险，次生）与风险报告

2. TT:

访谈---风险责任人

3. 威胁的应对

上报---管不住时，上报以后就不管了，并写在登记册中

规避--概率高，严重负面影响。（改目标，不做项目了）

转移---转移风险的财务后果，如买保险

接受--被动，主动（留了钱）

Question：2，1

机会的应对

上报--自己把握不住的告诉上级，让他们去把握机会

开拓--可能性增加到100%

分享---建立合伙关系，提高机会发生的概率

提高---提高机会的概率和影响

接受

4. 应急应对策略：触发因素。

应急响应策略：识别风险，等风险来了后再应对---省成本/这样做来得及应对、有明显的风险预兆

5. 整体风险应对：规避，开拓，转移或分享，接受

实时定量分析------whole project

非必需，大型重要的项目需要

不是打分，而是算成具体的钱

1. input：

2. TT

访谈：对象，方向（概率，影响），数据（根据概率分布），影像图，决策树

3. output：风险报告，包含内容

实施定性分析--whole project

单个风险：情况（概率，影响）优先顺序，责任人，应对措施

但是该过程很主观---》科学方法识别

1. input：风险登记册（将对其进行补充）

2. 数据收集;访谈

数据分析：风险数据质量评估（与数据收集方式有关，分析评估数据是否能用）概率和影响的评估（根据上一个过程胡量表，按参数评估（紧迫性，临近性，潜伏期等），风险研讨会，层级图（三维，起泡图/表格））

3. Output：风险登记册更新（责任人，特别关注的风险区域），

高分数的要分析应对，低分数的不需应对了，放到观察清单

风险报告：增加内容：最重要胡单个风险，已识别风险胡优先列表，简要胡结论。

识别风险（单个+整体）：whole project

识别+收集风险

1.input：协议，采购文档（所有input，以往过程都有风险，所以在TT中文件分析，分析所有文件）

2. TT:数据收集（头脑风暴，访谈，风险核对单（以往问题vs本项目可能发生，PMO负责这个单子），根本原因识别（鱼骨图），假设条件和制约因素（经常检查assumption log）SWOT（strong，weak，opportunity）,文件分析（根据WBS等结构进行审查本过程的输入），开会---风险引导会（引导者），提示清单（单个---RBS；整体----pestle,tecop,vuca））

3. output：风险登记册(编号，分类，影响情况，分析)

风险报告：整体+单个风险，渐进，不断更新的报告

规划风险管理--》一次

key：匹配度

1. TT： 数据分析（相关方分析【风险态度，角色责任，临界值】）

会议（制定风险管理计划的会议---》在开工会议上；会议引导者，成员，专家，PM，客户，供应商等外部人员）

2. output：

风险管理计划：战略；角色和职责；资金，时间；风险类别定义；相关方风险偏好，临界值

风险概率和影响的定义和分级量表（概率时间成本质量）；概率和影响矩阵（概率vs影响）

！！！临界值，影响高中低是相关方和领导定的！！！

3. 风险类别：

RBS：技术类，外部类，组织累，项目管理类

WBS等

1. 定义：风险是否为正面的，是否需要扩大or缩小影响

2. 定义 识别，评估（概率，影响【时间，成本，范围】---》严重程度），应对措施，落实措施，监控措施是否有效

3. 主要概念：

已经发生的风险----issue,就不在风险管理中解决了。

已知风险/未知风险（管理储备）；单个风险/整体风险

4. 三要素：时间，概率，影响。 Expected Value。

5. 影响组织风险态度的三要素：偏好（主观：逃避者，中立着，热衷者），承受力（客观）。临界值（判断组织能否承担风险）

6.趋势：

非事件类风险

事件类风险、变异类风险（不确定性---》蒙特卡洛模拟）、模糊性风险(按客户所说---》专家判断)

项目韧性（灵活--》对未知风险的应对）

整合式风险管理（兄弟单位互相配合--》各个层级互相帮忙）

敏捷环境：风险大，而用敏捷方式减少风险（分享知识）。每个迭代都要分析风险。

一共6个过程

9.4，9.5人力

9.6 实物

9.1 规划： 资源获取和竞争

TT: 数据表现

层级性：主要人力资源，比如组织架构图

矩阵型：关系

文本型：记录详细

每个工作表都有一个明确的责任人，每个人都参与或了解

OBS-》PMT：项目管理团队-》level 1

负责《问责，干活的

I是还未开始工作的项目员工，了解项目进展

C专家判断

资源管理计划：识别资源，获得资源，组织图，团建，职责，培训，奖励等

团队章程：如何沟通，价值观，共识

9.项目资源管理：识别，得到，管理资源

团队资源：（担当责任，被分配wbs的工作包）人 + 实物资源（现在以及未来供需匹配）

趋势：协作，支持，授权、影响；情商；TOC 关键链；自组织团队（自己创造环境，自主分配工作，成员通才）；虚拟分布式团队。

敏捷:通才的自组织，协作，低可预测性-》快速供应

《情商》《关键链》

人际关系与团队技能

会议：

开会制定PMP: 项目管理计划，

开工会议：Kick-off meeting

制定项目章程

1）编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织组员的文件的过程；

2）本过程的主要作用：明确项目与组织战略之间的关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

3）