6.3排列活动顺序

输入：1、项目管理计划（进度管理计划、范围基准—）

2、项目文件：活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志

3、事业环境因素、组织过程资产

工具：1、紧前关系绘图法（PDM）

2、确定和整合依赖关系

3、提前量和滞后量

4、项目管理信息系统（PMIS）

输出：项目进度网络图、项目文件更新

项目的生命周期：

  生产活动，团队的技术人员需要做什么

项目的管理过程：

  管理活动，项目经理需要做什么

  5大过程组

  10大知识领域

项目生命周期（5个阶段）：

定义目标、制定规划、执行、项目收尾、评价

在执行阶段中包括开发活动，系统开发的生命周期：

规划、分析、设计、实施、维护与支持

开发生命周期：

1、预测性（简单型项目、需求固定的、整个项目只做1次、1次性交付、目标是控制陈本）

2、迭代型（复杂型项目、需求动态的、整个项目反复多次，直到对了，1次行交付、解决方案的正确性）

3、增量型（复杂性项目，需求是动态的，整个项目分成多个增量、每个增量制作一次，多次性交付，目标是速度）

4、敏捷性（复杂性项目，需求动态的，每个模块反复做多次、直到对了，频繁交付，通过频繁交付和反馈保证客户价值）

定义：

项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集、活动。协调管理是为了实现分别管理无法达到的利益最大化。

关键词：协调管理、收益最大化

项目组合：是指放在一起进行管理的一组项目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是为了实现战略目标。

注：是管理审批项目的，目的是为了实现战略目标。

      项目组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

项目是为了驱动组织的变革 （开发新产品，开拓新领域）

数据fen xi

            5.3  定义范围：

1、定边界和验收标准；

工具：

+专家判断

+数据分析（ 备选方案分析），尽可能多地识别备选方案；

+决策

   *多标准分析--打分

+人机关系与团队技能（引导大家出主意）

+产品分析（从功能、构造分解产品）-分步骤完成

输出：

1、范围说明书（）

   *产品范围

   *项目范围

作用：

验收标准：跟客户一起商量制定。

note：

49个过程图的第一个

1. 可以要同事模板

2. 可以用公司现有的采购流程

3. 可以用现有的招聘流程

4.如果是不保密的项目资料是可以查看的

5. PMO 专门收集管理项目资料)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。

总结：以上方法是集思广益的，可以站在巨人的肩膀看问题，这个过程叫组织过程资产

5大过程组

10大知识

49个过程

1.独特性和临时性；

2.日常运作型（如肯德基，标准化的生产流程和服务流程，不是项目，但是开发新产品属于项目型）

3.公司也是如此，分日常运作和项目

1.周哈里窗（知识公共区域）；

2.整合管理，范围管理，进度管理，质量管理，成本管理，采购管理，沟通管理，风险管理，资源管理，相关方管理，（无战略管理，销售管理）；

项目预算管理：定期

TCPI 完工尚需绩效指数

TCPI越小越好

基于原预算BAC（要求项目结束时不能超过原预算）的TCPI计算公式=剩下的工作/剩下的钱=（BAC-EV）/（BAC-AC）

EV=BAC说明项目完工

管理储备应对未知的工作，不在成本，进度基准中。使用管理储备需要项目经理去申请。

五大过程 十个知识领域

项目集管理标准--第三版--配套证书

项目组合管理标准--第三版--配套证书

项目组合：战略-投资-项目-收益

项目组合-项目集1、项目集2-具体项目

项目在组织中的位置

1.产品生命周期最长；

2.预测型生命周期

3.适应型的生命周期

1.项目是为创造某项独特产品/服务或成果所做的临时性工作。

2.项目出资人，

3.规划能力，团队管理能力；

1.4年 改一次 ，与时俱进；

2.改的人是一线项目经理 ；

 3.作为 项目经理，应该按时保质保量地完成项目任务。

整合管理，