强化沟通技能：说服、激励、指导、协商、解决冲突

项目风险管理

举例说明管理风险的步骤：识别风险，评估风险（概率、影响），应对措施，监控、控制风险。

项目风险：不确定事情和状况的发生对项目的影响  

风险：正面和负面。

事件类风险、变异、模糊性 

规划风险管理

识别风险

实施定性

项目启动最大，越进行越变小，曲线下降

规划成本管理：

敏捷环境：采用轻量级估算方法。

过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。

每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出

启动→规划→执行→监控→收尾

启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程

收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

产品生命周期：代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期

项目生命周期：

1、按顺序排列而有时又相互交叉的个项目阶段的集合；

2、定义项目的开始和结束；

3、项目生命周期是管理项目的基本框架；

4、项目生命周期可以是预测型或适应型。

阶段控制关口——里程碑节点（根据公司理念、项目问题、团队成熟度等设定）

启动（需项目章程）-组织准备（项目管理计划）-执行工作（验收交付成果）-结束项目（存档文件）

开发生命周期：

1、项目生命周期内通畅有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关；

2、开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式；

3、从预测型到适应型，生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。

我感觉混合型开发的比较多，都揉在一起了，可能是做得项目太少了

问题：

预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型是啥？

1. 项目集（Program）/项目组合（Portfolio）
2. 项目组合关键词：战略、投资
3. 项目组合随时间的变化：战略-投资-项目-收益（公司C level级别才能决策）
4. 项目组合：选择正确的项目  
5. 项目集/项目：把项目做好

实施整体变更控制

责任人

项目经理对整个变更控制过程承担最终责任

变更提出的人：任何与项目有关的人

变更审批的人：项目经理、项目发起人、CCB、客户

CCB：变更控制委员会，正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或者否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定

变更分类

1.相关方主动提出

2.为了纠偏提出，通常由项目经理提出

可能影响到项目基准

可能影响到受控工件（文件、代码、实物）

基准项

受控项

变更控制流程

变更提出-影响评估-变更批准-文档更新

任何人（项目相关方）提出《变更请求》

询问变更细节、原因、受影响区域

调查和分析

CCB会议，进一步评估

记录决策及理由

输入

变更管理计划

配置管理计划

变更请求

工具

专家判断：技术

变更控制工具

指导与管理项目工作

输入                          工具与技术                  输出

项目管理计划          专家判断              可交付成果

项目文件              项目管理信息系统      绩效数据

批准的变更请求       会议                       变更请求

事业环境因素                                       问题日志

组织过程资产                           项目管理计划更新

                                                     项目文件更新

                                              组织过程资产更新

输入

1.章程

2.其他过程的输出

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具

1.专家判断

2.

3.

4.会议

输出1：项目管理计划&项目文件

3个绩效基准：成本基准、进度基准、范围基准、绩效测量基准

进度基准&进度管理计划

10个子管理计划：范围管理、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划。

产生的组件：全局管理

变更管理计划：管理各个领域的变更

配置管理计划（软件开发多）：交付成果的技术规范

项目生命周期描述

开发方法

商业文件在项目之前制定，但需要定期审核。其中包括商业论证（或者称为经济可行性研究报告FS）、效益管理计划

工具-4

1.专家意见

2.数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）

3.人际关系与团队技能（冲突管理、引导技术、会议）

项目章程的内容

范围目标-成本目标-进度目标

领导-客户-团队

假设日志

创建WBS（工作分解结构）：

• 为了实现、管理的便利。
• 不可缺漏 不可增加。

最底层的工作：工作包。

编排方法：

1、方式一：第一层 项目。第二层 阶段。第三层 产品或可交付成果。

2、方式二：第一层 项目。第二层 可交付成果。第三层 阶段

WBS的标志编码

分解的成都取决于所需的控制成都，以实现对项目的高效管理。要求对工作完成介意度量。

经验原则：每个工作包的完成时间不可超过40小时（即一周）

外包的工作要分解，要纳入项目WBS，签署采购合同时，卖方要自行制作WBS。

WBS词典：每个工作包的验收标准。

设置控制账户：中层管理人员

规划包：工作内容已知，详细进度活动未知。

定义范围要做的：1、选需求 2、细化 3、调整

备选方案分析：1、列出方案 2、选择。

丰田模式第13项原则：1、制定决策时要稳健，征得一致意见。 2、实施决策时，要果断、坚决、迅速。

产品分析：1、产品分解 PBS。2、价值工程：从成本角度分析，满足需求情况下，选择成本最低的方案。

输出：项目范围说明说。用途：

           1、与项目相关方之间就项目范围达成一致

           2、用于变更参考。

验收标准是渐进明细的。

项目范围说明书特点：详细，不断细化改变。

项目运行环境

1.事业环境因素（外部+内部）

更多的是制约

2.组织过程资产

3.项目治理（控制关口来监管）

4.组织结构

项目管理过程：49个过程，5大过程组，10大知识领域

产品生命周期：最长

投入期-成长期-成熟期-衰退期

项目生命周期：中

按顺序排列

定义项目的开始和结束

项目管理输出-项目章程-项目管理计划-验收的交付成果-存档的文件

开发生命周期：最短

预测性生命周期  迭代型 增量型 敏捷型        适应型生命周期

项目组合：战略，投资（选择正确的项目）

项目集/项目：把项目做好

标准化的生产流程和服务流程不是项目。

组织一般会有日常运营管理和临时性的项目管理组合而成，在共同达成战略目标的过程中都扮演着重要作用。

亲和图：用于创建WBS。