任何人都可提出《变更请求》→

步骤化，显性知识

随机应变，隐性知识

错误1：总是通过知识记录的方式进行分享；应该通过互动/人际交流等多方式

错误2：总是项目结束的时候才总结；应该随时总结分享

错误3：试图把隐知识全部变成显性知识

对项目工作进行去全面管理

领导和执行项目管理计划中定义的工作

落实已经得到批准的变更

目的是为了实现项目目标

PMT：项目管理团队（按模块或者业务内容）

问题日志

变更请求

颗粒度规划，可视化工具

期望与满意度平衡，得到问题的

管理项目只是 - 利用就知识，创建新知识

显性知识和隐性知识

七大过程：

1、制定项目章程

2、指定项目管理计划

3、指导与管理项目

4、管理项目知识

5、监控项目工作

6、实施整体变更

什么叫质量，质量的定义

输入：商业文件，项目之前，甲方要求。

托马斯-吉尔曼

虚拟团队与集中办公对应

沟通技术：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件；

沟通技能：

沟通方法

激励：马斯洛需求层次模型：生存、生理的需要-〉安全的需要-〉 爱和归属的需要，建立朋友和圈子-〉尊重的需要-〉自我实现

双因素理论：保健因素（保障因素）   激励因素

期望理论：画饼理论

X-理论 假设人们不愿意工作，必须强迫命令，适性军事化的环境，常常会认经理与下属产生敌对关系

Y-理论 假设人们愿意工作，可以自我指导

认可与奖励

项目没有经过验收，就不能进入收尾阶段，继续执行，直至通过验收。

验收阶段不干活，只是一些资料的收集等工作，需要的人员极少。

项目集：必须有一个专门的项目经理对项目集内的项目进行管理，统筹考虑，为了把各个项目做好

项目组合：管批准项目，决定是否投资；为了找到正确的、符合战略的项目；管理的是投资项目的钱，及项目带来的收益。关键词：战略

职能经理：对某个职业或业务单元提供管理监督

运营经理：保证业务运营的高效性

定义范围

定义范围是制定项目和产品描述的过程

本过程的主要作用是描述产品，服务或成果的边界，和验收标准。

do what：

1. 选需求：从需求文件中选取最终的项目需求，然后定制项目及其产品，服务或成果的详细描述

2. 细化：

3. 调整：

输入：5项

工具：专家分析，数据分析

数据分析：备选方案分析，制定决策之前要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见，试试决策时要果断，坚决和迅速。

决策：多标准决策分析

人际关系与团队技能：

产品分析：PBS产品分解，产品分解，价值工程

V=F/C。

项目范围说明书

项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。

项目范围说明书。渐进明细

产品范围描述

验收标准

规划沟通管理：根据相关方需求、组织实际条件、项目的情况，制定合适的项目沟通计划，使用项目沟通效率高，效果好。

输入

• 项目章程
• 项目管理计划

1. 资源管理计划
2. 相关方参与计划

• 项目文件

1. 需求文件
2. 相关方登记册

• 事业环境因素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断
• 沟通需求分析：必要性分析，沟通渠道公式   n(n-1)/2
• 沟通技术：交换信息，在线协作
• 沟通模型：闭环
• 沟通方法：互动式（双向，会议，电话，视频等），推送式（写信，电子邮件，传真等），拉式沟通（把信息集中到一个地方，比如内网，知识库，公告等）。
• 人际关系与团队技能

1. 沟通风格评估
2. 政治意识
3. 文化意识：人有文化差异

• 数据表现

1. 相关方参与度评估矩阵

• 会议

输出

• 沟通管理计划：who，what，how，when，why
• 项目管理计划更新

1. 相关方参与计划

• 项目文件更新

1. 项目进度计划
2. 相关方登记册

参考权利源于个人魅力、人际关系；

专家权利源于个人技能和专业能力

散点图，追踪两个因素之间的关系

alpha测试，出厂前

beta测试出厂后

一致成本：为了不发生问题而发生的成本，叫一致成本；

不一致成本：已发生问题而发生的成本叫不一致成本，如果项目自己发现问题而发生的成本，叫内部成本，如报报废、返修；客户发现问题的而发生的成本叫外部成本，如保修、未来商机丢失、产品责任

数据流向图怎么看，看不懂