项目资源管理：

包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助确保项目经理和项目团队在正确的时间、地点，使用正确的资源。

团队资源：人力资源

实物资源：设备、材料、设施、和基础设施

项目经理角色：

管理着、领导者、职业道德

规划质量管理：

识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程；

管理质量

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

控制质量

未来评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

组织结构: 

1.职能型组织: 1.项目经理没有权力分配资源 2.职能经理给成员下命令

:一种层级结构

:每名雇员都有一个明确的上级

:人员按专业分配

职能经理 组合协调; 

2.项目型组织: 项目性组织中,.项目经理的权力最大, 项目结束时,成员容易出现焦虑情绪,会有一种无家可归的感觉

:团队成员通常集中办公

:组织的大部分资源都用于项目工作

:项目经理有很大的自主性和职权

项目经理协调分配; 

3,矩阵型结构

1.兼职职能型组织和项目型组织的特征

2.项目经了和职能经理共同负责,安排工作优先级并指导项目成员的组织结构;

优点: 提高了项目经理对资源的控制

缺点: 沟通更加复杂

弱矩阵型组织: 保留了职能型的大部分特征, 其项目经理的角色更像是协调员或联络员,而非真正的项目经理。 

项目经理协调联络(决策权比较小, 主要是沟通),项目协调员 

平衡矩阵型组织: 虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金; (项目经理 和职能经理萧条决策, 项目结束时,项目经理归队,变成职员)

强矩阵型组织: 具有项目型组织的许多特征, 拥有掌控较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员;

项目经理专属部门 , 职能对项目经理提供支持, 

4.混混合型 组织: 组织在不同层次用到上述所有结构; 

PMO:  项目.项目集,项目组合办公室; 

PV(Plan Value) : 计划工作量

EV(Earned Value):挣值,挣到的价值, 当前完成的工作量

SV(ScheduleVariance) : 进度偏差，项目任务的净值与预算值之间的偏差。

SV = EV - PV  

AC [Actual Cost]: 实际成本

CV [Cost Variance]: 成本偏差

BAC [Budget cost at completion] :基线预算成本(所有PV 总和)

EAC [Estimate at completion] :完成预估

ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] :完工时尚需成本估算

CPI [Cost Performance Index] :成本执行指数 (CPI = EV/AC) (> 1 超支)

SPI [Schedule Performance Index] :进度执行指数 (SPI = EV/PV) (> 1 表示提前 ,  < 1 表示延误)

VAC =  = BAC  - EAC  完工偏差

敏捷

1. 产品负责人 BA

2. PM (敏捷教练)

3. 开发团队

1. PB 梳理会议

2.产品迭代会议

3, 每日站立会议

4.迭代评审会议

5.迭代会议会议

定义活动

质量控制测量结构

质量测量指标

风险报告

经验教训登记

工具

数据收集： 核对单，用途，

数据分析：文件分析，根本原因分析，rca（因果图），过程分析，备选方案分析

数据表现：亲和图、因果图、流程图、 直方图、矩阵图、散点图

质量规划，成果输出。

质量管理计划：

质量测量指标，项目质量，产品质量；

项目管理计划

项目文件更新

决策：

多标准决策，多标准+权重

数据表现：

  流程图，流程活动，判断，sipoc模型（戴明模型），supplier-input-process-output-customer

  逻辑数学模型

  矩阵图，多角度展示关系

  思维导图

测试与检查规划

 阿尔法，厂内测试

贝塔，出厂后。

会议

质量管理：

质量政策：高层颁布，

 工具：

1，专家判断

2，数据收集：标杆对照、头脑风暴、访谈

3，数据分析：成本效益分析，成本与效益

       质量成本：一致成本（预防），项目期间，为避免失败而支付；人机料

                      不一致成本（质量出事），内部（厂内，项目期间），外部（客户）

COQ 质量成本，通常是项目集管理、项目组合管理，pmo或运营的关注点；因为有些外部成本很看能在项目结束后发生。

偏差分析：

挣值分析：
预测：

财务分析：

数据分析包括：

挣值分析：将实际进度和成本绩效与绩效测试基准进行比较。挣值用预算表示工作量，计划工作量和完成工作量。

针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

PV EV AC

原计划1000美元， 计划价值（不含管储备）PV 是1000，实际完成85%，实际挣值EV 850；进度偏差SV =EV-PV=-150； 实际成本AC 900，成本偏差 CV =EV-AC=-50

进度偏差： SPI=EV/PV=0.85

成本偏差：CPI=EV/AC=850/900=0.94

总结：SV CV负数，不好；SPI CPI小于不好

BAC 项目完成预算， BAC=PV1+PV2+。。。

TCPI=剩下工作量/剩下钱，大于1不好

FV=PV*（1+%）n；

折现系数， PV=FV*折现系数；

净现值NPV=投资+折现PV（由未来值折回）

投资回收期，投资款收回时间。

偏差分析

趋势分析

储备分析

制定预算： 

项目成本预算： 活动成本，工作包，控制账户，应急储备，成本基准，

管理储备

确认范围(验收): 

WBS 工作分解结构 : 1.树形图 , 提纲式

输入: 1.项目管理计划

        2.项目文件

        3.事业环境因素

        4.组织过程资产 ; 

工具: 1.专家判断 (技术)

        2.分解: 1.识别和分析交付成果(仔细研读<<项目范围说明书>>)

                  2.确定WBS 的结构和编排方法(阶段,模块 ... )

                  3. 自上而下逐层细化分解;

                  4.为WBS 组成部分制定和分配表示编码;           

                  5.核实可交付成果分解的程度是否恰当;

输出:   1,范围基准 : (1. 项目范围说明书 2.WBS, WBS词典)

          2.项目文件更新:(1.假设日志 , 2.需求文件)

项目章程

项目范围说明书

1、项目章程是一个纲领性文件

2.核对单

3、会议：开会制定项目计划

4、变更管理计划需要放到整体里面，不放到某个领域里面；任何领域的变化都会影响其他领域的变化。

5、配置管理计划：配置指的是项目从开始到结束的过程中生产出来的产品，例如：买回的原材料、设计文档、或者半成品等等。

6、配置管理主要管理的是可交付的

任务30：项目成本管理概述

目的：使项目在批准的预算内完成。

生命周期成本：前期成本、建设成本、使用成本、弃置成本。

总拥有成本TCO

财务效益分析

敏捷环境下的考虑因素：轻量级估算方法

项目成本管理过程：

1、规划成本管理

2、估算成本

3、制定预算

4、控制成本

任务29：控制进度

控制进度是监督项目状态。

采用敏捷方法控制进度：

每个迭代或者冲刺结束时，通过回顾性审查，对剩余工作计划重新评估

输入：项目管理计划（进度和基准）、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

工具：数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析(SV、SPI)、迭代燃尽图、假设情景分析）关键路径发、管理系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩。

输出：工作绩效信息、进度预算、变更请求、项目管理计划更新、进度管理

新兴时间：挣得进度（ES）

SV(进度偏差)=ES（预估时间）-AT（实际时间）

SPI=ES/AT

工时预测=原工时/SPI

需求收集

需求: 根据特定的协议或其他的强制性规范,产品.服务或成果必须具备的条件或能力; 

头脑风暴 , 访谈 , 焦点小组, 问卷调查,标杆对照 

规划范围管理: 

1.需求管理办法

2.范围管理办法