1、预测性、增量型、迭代型、敏捷型，项目生命周期，为了降低风险，应对不确定性。增量型是不同的小组在不同的时间点先后开始；迭代型是同一个小组按照同样的流程不停的重复；敏捷型是分成不同的iteration并按iteration提供可交付的代码

2、有一个Page专门比较四种项目生命周期的区别和特点。

周哈利窗  

    你知         我知

    你不知     我不知

因此把人的内在分成四个部分：开放我、盲目我、隐藏我、未知我。

1、项目集，关键词相互协调，收益最大化

2、项目组合，关键词战略，投资，项目组合中的项目或者项目集不一定彼此依赖或者有直接关系。

3、项目组合和项目集的区别，项目组合是选择正确的项目，项目集/项目是把项目做好。

1、项目定义：是为了创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性的工作。

2、考PMP就是创造成果的一个项目。

1. 项目经理遇到问题需要和相关方商量。项目经理自身并没有什么权利，除非有预定义。

swot分析

引导技术

vuca

风险类别  RBS

识别风险

评估风险（概率、影响、严重程度）（定性分析。定量分析）

应对措施

严重程度=概率*影响

黑天鹅（未知风险）

灰犀牛 （已知风险）

挣值分析：实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

EVA把范围基准、成本基准、进度基准整合

综合、定量

挣值：用预算来表示工作量

EV: 实际完成的工作量 850

PV：计划的工作量  1000

进度偏差 SV=PV-EV  正为优

实际成本AC=900 

成本偏差 CV=AC-EV   正为优，负为差

进度绩效SPI=EV/PV  越大越好

成本绩效 CPI=EV/AC  等于1好，大于1更好

SV是负数：延误

CV是负数：超支

SPI大于1  CPI大于1. GOOD

SPI小于1   CPI小于1  BAD

PV计划价值，不包含管理储备

EV挣值 已完成工作的经批准预算

AC实际成本

BAC 完工预算

SV进度偏差，SPI进度绩效指数

CV成本偏差，CPI成本绩效指数

ETC完工尚需，EAC完工估算，VAC完工偏差

FV=PV*(1=10%) n

产品生命周期

分为四个阶段：投入期，成长期，成熟期和衰退期

项目的生命周期

各个阶段是生产的自然顺序形成的

每个阶段都有阶段控制关口，检查各个阶段的生产成果和管理成果，很关键

一个项目阶段定义的有多有少，哪个好？

各有利弊，如果检查的细致，就能及时发现错误，及时进行修改，但是经常坚持，会让人有心理负担，如果我们到最后才检查，修改成本会特别高，因此划分阶段没有固定规则，与团队成熟度有关，管理的便利有关。

通用的项目生命周期（4个阶段）

启动项目：公司要认证，要不要做这个项目

组织准备：规划，如果要做就要发一个项目章程

项目管理计划：准备的差不多了，找人开会，照计划各司其职

执行阶段：花费的时间长，真正投入了资源，到了验收交付成果的时候，执行阶段就结束了

项目结束：花费的人员资源也很少，开会总结，移交手续，进行文件存档

这条曲线：开始投入少，中间多，最后也很少

这条线很好看，会给项目带来问题嘛？

钱不够：预算

人不够：资源，进度

阶段关系：交叠，顺序，迭代

快速跟进法，用于赶工期

阶段属性，也就是阶段的几个方面

应对威胁的方法：

1、上报：上级

2、规避

3、转移（处理风险的财务后果最有效）、具体操作方式：买保险 保证金 质保期 选择合同类型。

4、减轻、降低：

5、接受：找不到合适对策。主动接受：留应急储备

机会的应对策略：

1、上报：把握机会 共享

2、开拓：概率提高到100%，工期缩短

3、分享：分享给第三方，带来部分收益 合伙关系

4、提高：提高机会

5、接受：主动和被动

应急应对策略：应急计划/弹回计划

识别风险、制定措施、风险征兆时，启动措施

整体项目风险应对策略：

1、规避：取消项目范围中高风险工作

2、开拓：

定量分析：大型或者复杂项目、合同要求定量分析、相关方要求。

如何评估所有单个风险对项目整体的影响，定量分析是唯一的方法

工具：专家判断、数据收集（访谈）、不确定性呈现形式，三解分布 贝塔分布

数据分析（蒙特卡洛模拟，成本、工时。计算机随机模拟方法。随机取值，数次计算）

决策树：飞机延误概率，产生的影响来判断

影响图：只分析，不判断

实施定性风险分析：输出 风险登记册 风险报告

气泡图-临近性、可监测性、冲击力/影响、优先级

打分模型：临近性、可监测性、冲击力/影响、优先级

识别风险：单个风险和整体风险，

输入：范、进、成、资源等各种计划，项目文件等所有文件

工具：专家判断、数据收集、风险核对单（PMO提供）、数据分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析，S-优势  W-劣势 O-机会 T-威胁、文件分析（结构化审查）、人际关系团队技能（引导技术，风险研讨会）、提示清单（识别风险）、VUCA时代。

输出：风险登记册、风险报告（风险描述，单个风险综述渐进式）、项目文件更新

输入：章程、管理计划、项目文件、 事业环境因素 组织过程资产

工具：专家判断、相关方分析（风险态度、确定风险管理角色和职责、设定风险临界值）、会议（制定风险管理计划会议）

输出：风险管理计划-战略 方法论-角色和职责（控制账户及工作包负责人）、资金预算、时间安排、风险类别定义、容忍度 临界值

风险报告格式、跟踪风险、风险概率和影响的定义/分级量表

风险类别：也叫RBS

概率影响矩阵：高、中、低风险判断

风险偏好 风险容忍度 风险临界值

风险偏好：逃避者 中立者 热衷者

项目经理要做风险中立者：概率*影响

事件类风险：发生的概率是30%，不发生概率70%

变异性风险：已规划事件活动某些关键方面存在不确定性。

策略：蒙特卡洛模型

模糊性风险：客户要什么，我们怎么做，都不知道，无法识别可能遇到什么瓿

策略：外部专家意见、迭代 标杆对照

项目韧性：对未知风险的处置能力

    思路：留出储备，灵活变更管理机制

              足够授权 值得信赖的团队 关注早期风               险信号

整合式风险管理：组织级项目组合中相互关联，项目集，各层级互助。

敏捷环境：意味着风险大 迭代和增量方式降低风险

7个过程：规划风险管理

识别管理 实施定性风险分析  定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险

项目绩效报告的结构

整体信息

分项 （有问题的话 写上整改方案，没问题继续保持）

预测（通过纠正将来怎么样）

过去  现在  将来

1

职能型组织中没有项目经理       为职能经理

没有唯一的接口人 

责任不明确 没有唯一的负责人  没有项目经理 

项目型组织   项目经理为中层

矩阵型组织  项目经理的权利大小

弱矩阵      职员沟通  决策权较小  制定联系人

 项目协调员  

平衡   有项目经理   在职能经理的领导下

强矩阵  项目经理的经理的领导下

            较大的权限

混合型

有机型或简单型组织

多部门组织（总部 省分部）

PMO  项目管理办公室   标准化；资源、方法论、工具和技术共享

支持  监管   负责

支持型   控制型  指令型

多标准决策分析