1、项目范围的定义：

产品范围，最终要交付的产品、服务或成果；

项目范围（工作范围），项目团队为交付的最终的东西，所要做的所有工作；

2、范围蔓延：所有的变化都需要走流程，需要控制范围的蔓延

3、发展趋势和新兴实践：BA（业务分析师）

4、PM（BA（业务分析师）、QA（质量管理）、SA(技术架构师)、pA（文件管理））

5、确认范围：客户验收

维持一个组织的稳定性，我们必须重复的做之前的工作

项目 组织能够发展

组织的资源投入运营 投入发展

项目是驱动组织的变革

项目创造组织的价值 

有形的无形的

1、监控项目工作关键字：管绩效

2、管理分包绩效的时候，按照签订的合同时间完成

3、工作绩效报告写上:制定决策、采取行动或引起关注

4、绩效工作报告可用（迭代燃尽图），一目了然

5

事业环境因素影响

组织过程资产

项目治理

项目管理范围

一、5大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

二、10大知识领域：

1、项目综合管理

2、项目范围管理

3、项目进度管理

4、项目成本管理

5、项目质量管理

6、项目资源管理

7、项目沟通管理

8、项目风险管理

9、项目采购管理

10、项目相关方管理

三、49个过程

五大过程组：

• 启动；制定目标
• 规划：制定计划
• 执行：
• 监控过程组：在执行过程中，控制过程纠正偏差
• 收尾验证：

10大知识体系：

49个过程：

1.区分项目和非项目。

2.管理的方法论。

3.微缩的MBA。

4.提高企业的效率。

t告诉项目组成员项目愿景。

协议就是外部合同，执行合同。和项目交底内容。

项目运行的环境

最重要的就是评估出项目经理的权利有多大，这就是组织中的各种环境定义的。

1. 为了提升项目绩效，996制度/单独的办公室/改进设备/解雇。。。（约束条件）

-->  事业环境因素

2.  领导要我写一份项目计划，找同事要模板/采用已有的流程采购和供应商清单/查以前项目资料/用组织已有的人员招聘流程。。。

-->  组织过程资产

(知识资产，知识，经验，教训。。。)

一个组织所拥有的过程资产的多少体现了这个组织的成熟度情况

项目治理-governance 监管

一般三层：治理监管层，管理层，工作层

组织结构

职能型    (职能经理。没有明确的一个项目经理的岗位)

项目型 （团队成员通常集中办公，项目结束团队就散）

矩阵型 

1. 弱矩阵

(职能型组织的大部分特征，其中项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理）

2. 平衡矩阵

有项目经理的角色，虽然承认全职项目经理的必要性，但是并没有授权其全权管理项目和项目资金

3. 强矩阵

专门有一个部门--项目经理和职业项目经理。

具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。

4. 混合型

组织在不同层次用到上述所有结构

*organic or simple organization

有机型或简单型组织

非常灵活的组织，适应变化

工作专业化少，管理层次，决策分散，监督不多

*multi-divisional 多部门组织

一个中心，多部门或者分区

项目经理在这儿的权力和指责也是不高的

PMO 项目管理办公室

向项目经理提供支持

另外一方面监管我们的绩效

项目是临时的，但PMO不是临时性的

- 为项目经理提供支持，澳阔培训，软件。。

- 对项目结果负责 

三个层次级别：

支持型

控制型

指导型，指令型

项目管理过程：

项目经理负责的，就是过程：

输入--工具和技术--输出 （文档层面）

49个过程，10大知识领域，5大过程组，

启动---规划--执行--收尾 （监控）

一方面要做好自己的5大过程组的管理，同时也要做好与上游下游的衔接过程。

强制用组织过程资产，

做项目过程之前，需要用到。

PMO随着项目进展，随收资料。

输入文档，输入文档。

49个过程，5 大过程组。

启动 规划 执行 收尾验证。

拇指，控制。

发超人做商业文件。

五大过程，

10知识领域，

49个过程。

1、指导与管理项目工作

2、输入、工具与技术、输出

3、输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

4、工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

5、输出：可交付成果、工作绩效数据、

6、输入：项目管理计划、项目文件（里程碑清单、项目进度计划、需求跟踪矩阵、变更日志）、批准的变更请求、事业环境因素、组织资产

7、工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议（会议类型、参与者）

8、输出：可交付成果、工作绩效数据（工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告三者的区别）、问题日志、变更请求、项目管理计划更新

1、制定项目管理计划

2、输入、工具与技术、输出

3、输入1：项目章程

4、输入2：其他过程的输出

5、输入3：事业环境因素

6、输入4：组织过程

7、工具：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能（冲突管理、引导技术、会议管理）、会议（开会制定PMP、开工会议Kick off meeting，分小型、大型、多阶段项目开工会）

8、输出：项目管理计划

9、项目管理计划的结构。

三个绩效基准：范围基准、进度基准、成本基准。

10个子管理计划：范围、需求、进度、成本、质量、风险、采购、沟通、资源、相关方

产生的组件：全局管理（项目生命周期、开发方法、绩效测量基准、管理审查）、管理计划（变更管理计划、配置管理计划）

10、变更管理计划的内容举例

11、配置管理计划的内容举例

12、PMP中的子管理计划

13、PMP中的基准

14、阳光俱乐部，进度基准和进度管理计划的区别

15、项目管理计划、项目文件

1、制定项目章程。编写一份"正式批准项目"并"授权项目经理"在项目活动中使用组织资源的文件和过程。

这个过程的主要作用：明确项目与组织战略之间的关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

本过程进开展一次或者仅在项目的预定义点开展。

2、属于项目5大过程之中的“启动过程”

3、项目发起人（sponsor），可以由项目以外的机构来启动，如发起人、PMO、项目组合治理委员会。

项目启动者或者发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

4、发起项目的理由。市场需求，组织需要，客户需要，技术进步，法律要求，生态影响，社会需要

5、项目章程是什么？

6、制定项目章程过程图，输入、工具和技术、输出

7、输入1：商业文件。商业文件在项目之前制定，但需要定期审核。

商业文件包括商业论证和效益管理计划。

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它进行更新或者修改，只可以提出相关建议

8、商业论证，满满的数字。

9、效益管理计划。

10....

11、输出：章程

12、项目章程的内容。项目收益，硬三角（范围目标，成本目标、进度目标），软三角（老板高兴、客户高兴、员工高兴）

13、输出2：假设日志。用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约条件。

14、补充：工具与技术综述（132种）

1、项目整合(Integration)管理是什么

2、

3、项目整合管理的责任是项目经理负责，项目经理必须对整个项目承担最终责任

4、发展趋势和新兴实践，自动化管理工具，可视化管理工具，知识管理（第6版专门加入），增加项目经理的职责，多种方法的混合使用

5、裁剪（第6版新增），项目管理没有一种固定的方式；但对于一个具体的项目，项目经理和项目团队需要确定一个具体的、同意的项目管理流程

6、如何裁剪：项目生命周期选择，开发生命周期选择，管理过程选择删除，知识管理方式，变更控制方式，治理方式，经验教训管理方式，收益管理方式

7、敏捷环境下的考虑，团队成员以领域专家的身份参与整合管理，团队成员自行制定计划，自行决定各个组件的整合方式，项目经理关注点在于营造一个合作性的决策氛围

8、项目整合管理的7个过程：制定项目章程；指定项目管理计划；指导与管理项目；管理项目知识；监控项目工作；实施整体变更；结束项目或阶段

项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

1、项目经理的角色

2、项目经理的职责范围

3、项目经理的定义、职能经理、运营经理

4、项目经理和项目团队

5、项目经理的影响

6、项目经理的能力框架：技术项目管理，战略与业务管理，领导能力

1、 事业环境因素

2、组织内部的事业环境因素、组织外部的因素

3、组织过程资产：工作流程步骤等、知识库、项目中的经验教训

4、项目治理Governance

5、组织结构：职能型、项目型、矩阵型

6、PMO， 项目管理办公室、支持型PMO, 控制性PMO，指令型PMO

1、5大过程组，启动、规划、执行、收尾、监控过程

2、10大知识领域，对应后面的10章内容

3、49个过程，就是项目经理具体的工作内容，而且在不同的PMI版本中在不断地调整。