获取资源

获取项目所需的资源并分配到相应的活动，根据项目需要定期开展。

项目经理对资源没有直接控制权

-集体劳资协议

-分包商人员使用

-矩阵型项目环境

多标准决策分析-选人

光环效应 halo effect

因为某些优秀，所以其他也优秀

组建项目团队的时候，要防止该效应的影响

光环效应 尖角效应

人际关系与团队技能- 谈判

让他看到项目具有良好的前景，影响对方把最佳资源分配给这个项目，而不是生抢。

谈判方法步骤

-说：

what 直接说出你的需求和期望

why 说出背景，激励对方

-问：

clarify：确认对方完全理解你的要求和期望

care：询问对方在履行要求时可能遇到的阻力和困难

-讨论：

cooperate：和对方一起分析困难，找到解决方案

commit： 决定携手行动，达成承诺

-行动

act：开始行动，相互提醒，相护知会

achieve： 达成结果，共同庆祝

预分配

事先已经确定了项目的实物或团队资源

常见情景：

-招标、合同中确定了人选

-项目对人员资质有特殊要求

-项目章程中确定了具体人选

虚拟团队

具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间 面对面工作的人群

虚拟团队的沟通

-设定明确的期望

-促进沟通

-制定冲突解决方法

-召集人员参与决策

-理解文化差异

-共享成功喜悦

实物资源分配单

项目团队派工单

入伙通知单

项目资源管理过程

9.1 规划资源管理 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度，仅开展一次或在项目的预定义点开展

-资源规划 确保项目的成功有足够的可用资源，包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施

-资源获取 从组织内部资产获得或通过采购从外部获取

-资源竞争 针对稀缺资源的竞争指定相应的计划应对

数据表现 WBS\OBS\RBS

-确保每个工作包都有人做

-确保全体团队成员都清楚的理解其角色职责

矩阵图

五种权力

-职位权力 来源组织职位

-参考权力 个人魅力，人际关系

-专家权力 专业能力，组织需要

-奖励权力 能为他人提供奖励的能力

-惩罚权力 使用负面影响 降级、扣奖励，少用

组织理论

关于组织提高效率的观点、见解和方法的集合，确定了人员、团队和部门的行为方式。可以缩短制定人力资源计划的时间，降低过程成本，提高结果质量。根据组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

-马斯洛的需求理论

-麦克格雷戈的X理论、Y理论

-赫茨伯格的双因素理论

项目资源管理

识别、获取、管理所需资源完成项目的各个过程。

确保项目经理和团队在正确的时间和地点使用正确的资源，保证项目的成功。

团队资源：人力资源，具备不同才能的全职或兼职人员

实物资源：设备、材料、设施和基础设施

项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分

项目经理角色

管理者：启动、规划、执行、监控和关闭，为项目团队创造硬环境和软环境。

领导者：宣讲愿景、激励人心、以身作则、使众人行、挑战现状。

项目团队

担当角色拥有WBS包就是成员

实物资源管理

强调：有效和高效

反例：资源不到位，导致项目延误

趋势和实践

管理风格：从命令和控制转变为协作、支持、授权

情商EI：项目经理个人情商、团队成员情商

资源管理方法：精益管理、准时制JIT生产、Kaizen持续改善、全员生产维护TPM、约束理论TOC

TPM：以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护维修为过程，全体人员参与

自组织团队

-由通用的专才而不是主题专家组成

-能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈

-自组织团队自我决定如何完成工作，而不是外部决定

-最好的架构、需求和设计出自自组织团队--敏捷宣言

敏捷环境

-拥有通才的自组织团队

-协作型团队：工作分配的灵活性，分配任务和决策所需的时间更少

实物和人力资源规划的可预测性要地的多。快速供应和精益方法，对控制成本和实现进度至关重要。

指定项目管理计划:

    输入-项目章程

    其他过程输出

控制质量QC

是监督并记录质量活动的执行结果，评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望、满足所有适用标准、要求、法规和规范。

在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性，确保验收。

在整个项目周期执行

核查表，check sheets又称记数表。用于合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查识别缺陷。

抽样统计：从目标总体中抽出一部分样本进行检验

质量规划需要考虑抽样的方式、频率和规模，从而决定相关的质量成本。

项目管理团队需要了解抽样相关的其他知识。

如果采用抽样技术，项目团队要保证“样本”能够代表“目标总体”

属性抽样：检查产品是否符合要求，结果：符合\不符合

变量抽样：持续通过抽样监控一个变量的符合程度

问卷调查

客户满意度调查

发生在产品或服务部署之后

调查中客户反馈的缺陷，对其进行修补的成本属于外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。

数据分析

-绩效审查 根据质量管理计划中的定义进行度量、比较和分析

-根本原因分析RCA 识别缺陷成因

检查

-检查工作产品是否符合事先定义的标准

-检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。可以是单个成果，也可以是最终产品

-检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等

-检查也可用于确认缺陷补救

穿行测试，将数据贯穿流程和所有关键环节，把运行结果与要求对比。发现缺陷的方法。

测试\产品评估

有组织的、结构化活动。根据需求进行测试，提供关于产品、服务的客观信息。识别不合需求的地方。

测试可以分项、分步测试，也可以放在项目结束，建议尽早测试。

控制图（休哈特提出）：用来确定一个流程是否稳定，是否达到预期的绩效。

公差与控制界限

结果的可接受范围 与 在统计过程或绩效上的偏差边界

会议

-审查已批准的变更请求 是否已按批准的方式实施？是否已经执行、测试、确认

-回顾、经验教训

 项目、阶段的成功要素，待改进之处，当前项目和未来项目可增加的内容，可增加到组织过程资产中的内容

直方图：一种展示数字类型数据的条形图

散点图：展示关系的图形，一支表示过程、环境或活动的任何要素，另一支表示质量缺陷。

审计：确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

who: 质量审计通常由项目外部团队开展，如审计部门、PMO或组织外部聘请

why：

-识别良好最佳实践

-识别所有违规做法、差距及不足

-分享所在组织、行业中类似的项目的良好实践

-主动的提供协助、改进、提高团队效率

-对组织经验教训知识库做贡献

用鱼骨图分析问题或偏差，寻找根本原因

   -不停的问why-why how-how

用核查表统计分析结果

用直方图对问题原因进行整理

用帕累托图寻找主要原因

面对X的设计

优化某个具体的设计方面时使用

比如：可靠性、部署、集成、制造、成本、服务、可用性、安全、质量

可以节约成本、提高质量、性能更好、客户更满意。

问题解决

问题来自质量控制或质量审计

可能与过程、交付成果有关

结构化的、系统化的解决方案

消除问题，制定长期有效的方案

质量改进方法

  -PDCA: 进度 实施 检查 行动

  -DMAIC: 定义 测量 分析 改进 控制

正式批准项目:批预算

授权项目经理:授权资源(能用哪些人),授权决策(调休,项目节点决策权)

启动过程-->规划过程-->执行过程-->收尾过程

监控过程

项目发起人(出资人):

发起项目的理由:了解愿景,便于做出正确决策

1.市场需求

2.组织需要

3.客户要求

4.技术进步

5.法律要求

6.生态影响

7.社会需要

  最终都是为了盈利!

项目章程是什么? 是发起人编制,或者有项目经理与发起人合作编制

指定项目章程:

1.输入-商业文件:不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议.

商业论证:文档化的经济可行性研究报告

    商业需求分析

效益管理计划:对创造收益,提高收益,保持收益过程进行定义

2.输入-协议

3.输入-事业环境因素

4.输入-组织过程资产

工具:

    专家判断:组织战略,效益管理,风险识别,持续时间和预算...

    数据收集:头脑风暴(),焦点小组(项目风险,标准),访谈()

   人机关系与团队技能:冲突管理(),引导技术(不在乎谁听谁的,不管谁说的,找到最佳的方案),会议管理

    会议:目的是识别项目目标,成功标准,主要可交付成功,高层及需求,总体里程碑和其他概述信息

         项目成功?如何评估项目成功?那些因素会影响

多个指标总和考虑:

输出:

    项目章程:

           项目收益,范围目标,成本目标,进度目标

          软指标:老板,相关方,小伙伴

    假设日志:

         期间不停电,团队技能水平与以往项目相似

补充:工具与技术综述(132种)

    1.数据收集技术 9种

    2.数据分析技术  27

    3.数据表现技术  15

    4.决策技术  2

    5.沟通技巧   2

    6.人际关系与团队技能   17

    7.未分组的工具与技术   60

1、需求：头脑风暴、访谈（提纲、即兴）、焦点小组（代表性人群）、问卷调查、标杆对照

1、跟项目周期有关：瀑布型、敏捷型

2、需求优先级：面包、果酱

1、项目整合管理过程：章程、计划、指导与管理、管理知识、监控、比那更

事业环境因素

组织过程资产

项目经理该干什么

5大过程组：
启动、规划、执行、监控、收尾

10大领域

49个过程

项目生命周期：

存在多个阶段，每个阶段控制关口

定义项目的开始时间和结束时间

项目的生命周期是项目关联的基本框架

通用的项目周期：
 项目发起人，启动项目->项目章程（任命项目经理）->组织准备->项目管理计划->执行工作->项目结束->存档

钱不够:预算有问题

人不够：资源问题 成本问题

阶段关系：

交叠、顺序、迭代

阶段属性：

阶段的准入标准、阶段的推出标准

怎么划分阶段：
自然特征、管理的便利、

预测（瀑布式）生命周期、增量型生命周期、迭代型生命周期、敏捷（增量+迭代）

1、项目章程：收益、范围、目标、进度 

1、项目整合管理：项目章程、计划、指导与管理项目、项目知识、监控、实施变更、结束或阶段

1、项目经理能力：技术、战略和业务、领导能力

1、组织过程资产：知识库共享（PMO提供）

2、项目监管：3层

1、5大过程组：启动、计划（控制）、执行（控制）、收尾

2、10大领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

1、产品生命周期：投入、成长、成熟、衰退

2、项目生命周期：启动、准备、执行、结束

3、快速跟进法

4、项目阶段

5、开发生命周期：预测（简单，一次交付）、迭代（一次交付）、增量（多次交付）、适应（复杂）、混合

6、开发周期维度：需求不确定性、技术不确定性

7、瀑布模型-预算

8、敏捷包含增量和迭代（频繁交付）

1、项目组合：战略，投资，项目，收益

2、项目集：统筹，协调