需求管理计划是需要基于特定协议或其他强制规范

需求需要量化，书面记录的需要和期望

瀑布型需求一次性大量提出来，变更要走变更流程

组织内部的事业环境因素
1.组织文化、结构和治理。
例如包括愿景、使命、
价值观、信
念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、纟
组织风格、
道德和行为规范。
2.设施和资源的地理分布。
例如包括工厂位置、虚拟团队、共
享系统和云计算。
3.基础设施。例如包括现有设施、设备、
组织通讯渠道、信息
技术硬件、可用性和功能。
4.信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、
进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
5.资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供
应商和分包商以及合作协议。
6.
员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力
知特定知识

组织外部的事业环境因素
1。市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、
品牌认知度和商标。
2.社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、
行为规范、道德和观念。
3.法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关
的国家或地方法律法规。
4.商业数据库。例如包括标杆对照成果、
标准化的成本估算数据、行业
风险研究资料和风险数据库。
5.学术研究。例如包括行业研究、
出版物和标杆对照成果。
6.政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的
监管机构条例和标准。
7.财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理
位置。
8.
物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

组织过程资产
所有与过程相关的资产；
来自参与项目的所有组织
对项目成功有帮助。

项目治理Governance
基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管。
项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的
结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行
支持和控制，以实现项目的成功交付。
项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义
并要与之相适应，但需要与组织治理分开。

PMO:项目管理办公室
项目管理办公室：(1)项目治理标准化
(2)资源、方法论、工具和技术共享。
PMO在项目组合、项目集、项目与公司
考评体系（如平衡计分卡)之间建立联系。

PMO
支持型PMO:担当顾问的角色，向项目提供模板、最
佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。
这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的
控制程度很低。
控制型PMO:不仅给项目提供支持，而且通过各种手
段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论
使用特定的模板、格式和工具，或者服从治，
女动类
型的PMO对项目的控制程度属于中等
指令型PMO:直接管理和控制项目。这种类型的PM○
对项目的控制程度很高。

项目管理过程
过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系
列相互关联的行动和活动。
每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。

范围管理

范围描述产品交付最终要做的，或者项目中所有的工作

产品范围

项目范围

BA业务分析师

范围管理6个过程

1、规划范围管理

2、收集需求

3、定义范围

4、创建WBS

5、确认范围

6、控制范围

项目结束的数据分析

趋势分析、回归分析

收益是评价项目成败的重要指标

项目整合管理的7个过程

1、制定项目章程

2、制定项目管理计划

3、指导与管理项目

4、管理项目知识

5、监控项目工作

6、实施整体变更

7、结束项目或阶段

产品生命周期代表一个产品从概念、交付、成
长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即
投入期、成长期、成熟期和衰退期。

项目生命周期
按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合；
定义项目的开始和结束。
项目生命周期是管理项目的基本框架。
项目生命周期可以是预测型或适应型。

阶段关系
对于多阶段项目而言，各个阶段之间可能存在不
同的关系（交叠、顺序、迭代）

开发生命周期
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或
成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型
或混合型的模式

四种不同的问题域：
“简单”(Simp|e)
“复杂”
(Compl icated)
“繁杂”
(Complex)
“混乱”
(Anarchy

项目的定义：项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

项目创造商业价值

有形收益：货币资产、股东权益、
固定设施、工具、市场份额等。
无形收益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性。

变更提出：相关方提出、纠偏提出的

变更可能影响项目基准，受控项

变更日志

CCB变更控制委员会

批量管理变更

项目集Program
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子
项目集、活动。协调管理是为了获得分别管理所
无法实现的收益。
项目集不是大项目。规模特别大的项目称为
“大型项目(megaproject)”,比如花费l0亿美元
以上，涉及百万人，运作好几年。
关键词：相互协调，收益最大化

项目组合（Portfolio)
项目（投资)组合是指：放在一起进行管理的一组项
目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是为了实
现战略目标。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接
关系。
关键词：战略、投资

项目组合和项目集的关系
参考知乎al川len zhuo
项目组合：某村要发展经济。制定了一个发展战略。要修
路，要建厂，要种树，要整田。
每上一个具体项目，项目组合负责评估，决定是否投资
项目组合随时间的变化：战略投资一项目—收益
项目集1：修路。包括多个项目，村里的路，村外的路。
这些项目要统筹考虑，避免互相不通，标准不齐。
项目集2：建厂。建养鸡厂，养鸭厂，养鱼塘，要统一考
虑，业态互补。
项目组合：选择正确的项目
项目集项目：把项目做好

指导与管理项目工作

对项目进行全面管理、领导和执行项目管理计划中定义的工作、被批准的变更、实现目标

工具区别于其他项目有一个：项目管理信息系统

输出：

1、工作绩效数据：绩效数据、绩效信息

2、可输出成果、

3、问题日志：有助于项目经理有效跟进和管理问题

4、变更请求

项目计划要更新就要走bi

项目管理计划

输入-工具-输出

制定计划需依据章程

输入：各种过程的输入、环境因素、

工具：专家、数据收集（核对单）、人际关系与团队管理技能、开会

开会制定PMP（protect mananger plan）

开工会议（kick-off meeting）

输出：项目管理计划

项目管理计划：绩效基准、子管理计划

变更管理计划：

配置管理计划

范围基准、成本基准、进度基准

制定项目章程

编写正式批准并授权项目经理

5大过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程

启动过程：

1、输入之一是商业文件包括商业论证、效益管理计划

2、商业文件不是项目文件

3、协议

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具：

1、专家判断：贯穿整个项目，需要建立专家团，组织需鼓励和支持专家制度

2、数据收集:头脑风暴、焦点小组、访谈

3、人际关系与团队技能

其中一个引导技术，组织人员理解他们的共同目标协助项目实现制定计划。

4、会议的目标是识别项目目标、成功标准、可交付成果、高级需求。

项目成功标准：

时间、效益、客户满意度、遵循规则、

项目章程：

1、项目目的

2、成功标准

3、高级需求

4、交付成果

5、风险

6、计划

7、财务 

8、相关方名单

9、审批要求

10、项目退出标准

11、委派项目经理

12、发起人批准和支持

假设日志：

所有假设条件和制约因素

产品生命周期：4个阶段，投入期、成长期、成熟期、衰退期

产品、项目生命周期

项目各阶段转入标准

预测性生命周期：瀑布型

增量性的生命周期

迭代性生命周期，顺次迭代，降低风险

敏捷模型

项目

项目指为某种独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

独特性要求有项目风险管理的能力

临时性要求管理能力高

标准化生产不是项目，是运作性

项目对组织要有收益：有形收益和无形收益

周哈利窗

管成本

1、按任务分、按人进度、应急储备

2、项目风险：风险启动时候最大，越做越小

3、项目经理可以接受一些风险，不是忽视，对项目风险进行hsi bie

利用旧知识，创建新知识

变更请求批准，计划就要改变

工具-开会

小交付的事情中间也得验收交付，步步验收

项目章程可由发起人编制，或则由项目经理与发起人一起编制

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议

工具：专家判断，数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）、引导技术、会议（成功的标准）

项目章程的内容，假设日志（记录整个项目生命周期中的假设条件和制约因素）

输入-工具-输出

自动化管理工具

可视化管理工具

关注项目知识管理

增加项目经理的职责

多种方法的混合使用

监控就是比较的意思，实际和计划比