项目管理的关键要素

项目生命周期：产品生命周期最长，其次项目生命周期，最短产品开发周期。

项目阶段

项目关口

项目管理过程——5大过程组——10大知识领域

1章

项目的定义：项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。例如考PMP也是一个项目，为成果。

项目创造商业价值：

1. 有形收益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等。

2. 无形收益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致

如何管理需求：需求管理计划

如何管理范围：范围管理计划

什么是需求：

主动探明需求；分析和记录需求，记录下来，在整个项目中进行跟踪；

工作分解结构：wbs

收集需求需要输出的文件：需求文件+需求跟踪矩阵

协议，事业环境因素，组织过程资产

工具方法：专家判断，数据收集，

头脑风暴：关键在于点子的数量，不是质量

访谈：通常一对一，或者一对多，创造私密安全的氛围，可以获得私密不带偏见的信息，可以用于获取机密信息

氛围预设和即兴的

新人的话，可以预设，提前做好提纲

即兴：可以收集到我们没有想到的信息

焦点小组focus groups：

参与者：-训练有素的主持人，moderator

-事先通过资格确认的干系人，领域专家

-记录人

问卷调查：好处：受众广，而且不受地理位置限制

自动识别无效问卷

标杆对照：对标做法或者产品

多标准决策：可以用的场合，例如招聘，绩效考核，决定方案等

数据表现：

亲和图

思维导图

mindmanager

mindmapper

名义小组讨论

观察和交谈：job shadowing

两种观察：外部观察--站旁边看；参与型观察-跟着做

系统交互图

需求管理计划的内容：

1、如何计划，跟踪和报告与需求相关的活动

2、配置管理相关活动：变更的发起，分析评估，跟踪，报告，以及批准变更的授权级别

3、确定需求优先级的流程

4、产品的度量指标，以及使用这些指标的理由

5、可跟踪的结构。哪些需求特征将被跟踪，对应于需求文件中的哪一项需求

范围：

产品范围：某项产品 ，服务，或者成果所具有的特征和功能

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品，服务或者成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围

-项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的；

-产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的

确保：all and only

不镀金：不多做项目无关的任何工作

范围蔓延：scope creep

主动得瑟和被动

发展趋势和新兴实践：ba--业务流程师

需求的重要性：组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义，管理和控制需求活动来提高竞争优势

需求管理过程结束于需求关闭，即把产品，服务或成果移交给接收方，以便长期测量，监控，实现和维持效益

ba：懂业务，懂行业

sa：技术架构师

qa：管质量

pa：项目里管文件的

环境呼唤敏捷型-----敏捷型pmp证书

每个领域里面都讲到敏捷

一段一段，持续交付

会有未完项清单

要制定要做什么，再做，验收

一个一个的小周期

如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有相关方参与此流程。

商业文件：

商业论证

效益管理计划

协议

数据分析：

偏差分析

文件分析

回归分析

趋势分析

最终报告：

1、项目或阶段的概述

2、最终产品、服务或成果的确认信息的总结

3、范围目标的实现情况，如达到完工标准的证据

4、质量目标的实现情况，如评估标准，核实信息，偏差原因

5、成本目标的实现情况，实际成本，临界值，偏差原因

6、进度目标的实现情况，实际工期，临界值，偏差原因

7、项目收益实现的情况，是否实现，是否有偏差，是否需要继续跟踪，对未来的预测

8、对项目商业需求的满足情况，项目成果是否满足了项目的商业需求，满足程度，如果尚需时日，则对未来进行预测

9、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述

项目整合管理的七个过程：

1、制定项目章程

2、制定项目管理计划

3、指导与管理项目

4、管理项目知识

5、监控项目工作

6、实施整体变更

7、结束项目或阶段

责任人：

ccb：变更控制委员会

变更计划：成员，职责等

变更分类：

根据提出方分类：

相关方主动提出

为了纠正错误，项目经理主动提出；

根据影响来分类：

可能影响到项目基准；

可能影响到受控工件

基准项：在正式发布之前，

受控项：受控于配置控制程序

举例：

提出【变更请求】--项目经理向变更提出人询问变更细节，变更原因，受影响区域---项目经理在相关人员到协助下调查和分析变更影响---ccb会议，开会，进一步评估变更理由，细节，in 共享，从而作出拒绝/接受到结论，有时候，由发起人或者好项目经理执行此步骤---记录决策及理由并沟通

工作绩效数据：原始值

工作绩效信息：我们算的有偏差的那个

工作绩效报告：

事业环境因素

工具：

专家判断

数据分析：

挣值分析

偏差分析

趋势分析

根本原因分析

备选方案分析

成本效益分析

决策：

包括投票；

会议

输出：工作绩效报告

燃尽图burndown chart

变更请求

项目计划变更

项目文件

产品生命周期大于项目周期

项目周期大于开发周期

管理项目知识-----新内容

利用旧知识，创建新知识

指导与管理项目工作：

对项目工作进行全面管理

领导和执行项目管理计划中定义的工作

落实已经得到批准的变更

目的是为了实现项目目标

项目经理，pmt

计划内，计划外

交付成果

工作绩效数据

项目管理信息系统---事业环境因素，有更好，没有的话，也需要好好管理项目

问题日志：--希望客户看到，用于调整期望值

白盒：好的不好的都可以看到

-问题类型

-问题提出者和提出时间

-问题描述

-由谁负责解决问题

-问题优先级

-问题状态

-最终解决情况

要清楚报告的目的---现在情况，我们的预计解决办法，然后预期达到什么效果，再让领导做判断和决定

变更请求：纠正多是，缺陷不久，预防措施，更新

制定项目管理计划：

专家判断

数据收集：头脑风暴，核对单checklist，焦点小组，访谈

人际关系与团队技能：

冲突管理

引导技术

会议管理

会议：

开会制定项目管理计划pmp：讨论项目方法，工作执行方式，项目监控方式等

开工会议kick-off meeting：通常表示规划阶段结束，执行阶段开始，传达项目目标，获得团队承诺，阐明各方角色和职责

-小型项目开工会

--大型项目开工会

--多阶段项目开工会

项目管理计划：是用于管理项目的主要文件之一

项目文件：不属于项目管理计划，也是实现搞笑管理所必须的文件

三个绩效基准：范围基准；进度基准；成本基准；

10个子管理计划：范围，需求，进度，成本，质量，资源，沟通，风险，采购，相关方

变更管理计划的内容举例：

变更管理的职责：成员，项目经理，ccb，发起人，客户

ccb的组成和职责

变更管理流程图：申请 ，评估，沟通，落实

变更影响的分级：高/中/低

变更批准后可能需要修改的文档清单

配置管理计划的内容举例：

哪些工作成果纳入配置管理

如何管理基准

如何管理修改

如何报告配置项状态

批了预算才算正式批准项目

授权项目经理：授权资源+授权决策

哪些资源可以用；哪些决策可以做

商业文件不是项目文件

商业论证文件----可研报告

效益管理计划---对创造效益，提高效益，保持收益过程进行定义

商业论证中的指标：

净现值

投资回报率

内部报酬率

回收期

效益成本比率

达到商业论证的非财务

管理相信科学和数据，也相信经验和直觉

专家判断贯穿项目管理全部过程

项目经理需要为项目建立专家团

组织需鼓励和支持专家制度--津贴等

项目经理需要具备专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家参与

数据收集：

（数据收集，数据分析，数据展现）

1、头脑风暴

2、焦点小组

3、访谈

人际关系与团队技能：

1、冲突管理

2、引导技术

3、会议管理

引导技术：facilitation

要点：在我们的知识范围内，找到最优方案，而不是单纯直接命令

具有引导力的人---facilitater

工具：会议

目的是识别项目目标，成功白噢准，主要可交付成果，高层及需求，总体里程碑和其他概述信息。

最关键是盈利指标

项目成功标准举例：

定量目标----------

完成项目效益管理计划

达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标，如：

净现值（npv）

投资回报率（roi）

内部报酬率（irr）

效益成本比率（bcr）

达到商业论证的非财务目标；

完成组织从“当前状态”赚到“将来状态”

定性目标-------

履行合同条款和条件

达到组织战略，目的和目标

使相关方满意

客户/最终用户接受并使用

将可交付成果整合到组织的运营环境中

满足商定的交付质量

遵循治理规则

满足商定的其他成功标准或准则

（例如过程产出率）

项目章程的内容：

1、项目目的

2、可测量的项目目标和相关的成功标准

3、高层级需求

4、高层级项目描述，边界定义以及主要可交付成果

5、整体项目风险

6、总体里程碑进度计划

7、预先批准的财务资源

8、关键相关方名单

9、项目审核要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）

10、项目推出标准

在何种条件下才能关闭或者取消项目或阶段

11、委派的项目经理及其职责和职权

12、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目收益：mov

硬三角：范围目标，成本目标，进度目标

软三角：公司big sales，客户，一起工作的小伙伴

假设日志：---如果假设没有实现，即为风险

高层级假设：项目投资能够按时到位；组织运营继续，，，

低层级假设：施工期间不停电等

工具与技术综述：132种

项目整合管理：integration，整合，集成

可视化管理工具---知识转移--可以暴露问题，交流

关注项目知识管理：应对项目人员的流动性和不稳定性

增加项目经理的职责---项目经理被要求介入启动和结束项目--从价值角度出发，不局限于自己的职责

多种方法混合使用：商业分析技术，ba，组织变革管理方法，敏捷或者其他迭代做法

怎么裁剪：

根据组织文化，行业特征，项目忒单，团队特点，对以下部分可能需要具体化和定制化：

项目生命周期的选择

开发生命周期的选择

管理过程的选和删

知识管理方式

变更控制方法

经验教训管理方式

收益管理方式

监控项目工作：比较

比较实际与计划的差别

项目整合管理的7个过程：

1、制定项目章程

2、制定项目管理计划

3、指导与管理项目

4、管理项目知识

5、监控项目工作

6、实施整体变更

7、结束项目或阶段

项目经理

职能经理

运营经理

项目经理的能力框架：

技术项目管理

战略与业务管理

领导能力

一、项目管理概述：

1.了解周哈里窗，扩大公共区的方法，是自我暴露，并接受反馈。

2.项目管理的定义：举例胡歌《猎场》中离职只带走项目管理书－项目管理的重要性。

3.做项目管理的意义：1）项目，不只是用流程去做，要用项目管理方法；2）管理要有大路，正如武术不能只用肉博；3）项目管理知识体系比较全面，号称微缩的MBA；4）建立项目管理体系，建立流程体系，建立项目经理考核体系等。

4.PMBOK；每四年淘汰不常用的工具，收纳敏捷的方法，与时俱进；第下年由一线项目经理从实践中来的经验写成，保证权威性。

5.项目到底什么最重要？，重要性谁决定的？

是由相关方决定的。范围、进度、质量等。

例题1：

例题2：

例题3：

例题4：

例题5：

***项目经理：要对项目的成败负责，对客户负责，对领导负责，对老板负责，对自己负责，对家庭负责......有多重要！

***管理项目，事先计算了风险和程度，要随时关注风险的变化，避免低风险向高风险变化，并接受风险，降低风险，扣除风险。

二、提纲

第一章  引论

1.项目定义 ：项目是为创造甘苦独特的产品、服务或成果所做的一项临时性工作。

独特：与以前不一样。不是重复性的工作，流程可变化，私人定制的。独特性制定自己的计划。

临时性：不是不重要，而是指时间的意义。 

***项目，对项目经理的团队建设能力、风险管控能力、规划能力要求非常高。

举例银行柜员、肯德基前前和后厨，都是业务型工作，不是项目。全再开个肯德基店就是项目。

2.项目在组织中的位置：金字塔原理。

公司投入了资金和资源，是为了运营管理和项目管理。

组织发展战略规划、个人发展战略规划

3.项目组合、项目集、项目的关系

1）项目组合、项目集、项目的关系：4.项目管理的关键要素

*生命周期

1）生命周期分类：

产品生命周期；

项目生命周期；

***项目生命周期中，可分为几个阶段执行，在每个控制关口都要设立检查。越早检查，修改的成本越低，越到最后检查，修改的成本越高。风险高的项目，检查要多些，项目团队成熟度低的项目，检查要多一些。

开发生命周期：

2）生命周期模型：

（1）预测型生命周期：目标是控制成本

（2）增量型生命周期：是追求速度（3）迭代型生命周期：目的是找到最正确的方案

（4）敏捷型生命周期：目的是反馈保证客户的价值

*项目阶段

*阶段关口

*项目管理过程：

五大过程组，十大知识领域，49个过程。

(1)项目五大过程组

公司组织架构：看是否有设置项目经理的岗位

项目型组织

organic or simple organization

pmo：项目管理办公室

支持型pmo

控制型pmo

指令型pmo

启动项目-----项目章程

组织准备----项目管理计划

执行工作-----验收交付成果

结束项目-----存档的文件

快速跟进法：压缩工期的两大方法之一

阶段的属性：---重要的----准入标准+退出标准

新概念：

开发生命周期：

项目生命周期：

定义项目目标--制定项目规划--执行项目规划--项目首位--项目平价

执行项目规划---细分---系统开发生命周期：

规划-分析-设计-实施-维护与支持

开发生命周期的模式：

预测型---简单的项目

适应型---复杂的项目

迭代型---可能创造新的可交付成果

敏捷模型--分成周期，每个周期完成提供反馈，降低风险，应对不确定性

预测型---一次交付----控制成本

迭代型-----一次交付----解决方案的正确性

增量型-----多次交付--类似微信版本更新---速度

敏捷型-----频繁交付---通过频繁交付和反馈保证客户价值

项目集：----另外一个证书--program

项目组合----portfolio-

项目组合经理：选择正确的项目

项目经理、项目集经理：做好项目