因果图--鱼骨图

工具

核对单

针对环节

针对需求

质量核对单应该与之前定义的范围标准是一致的。

分析：

文件分析---质控的输出文件。

RCA根本原因----鱼骨图，因果图

过程分析---浪费型的过程。

打标签---VA 增值

非增值

必要的

备选方案

决策-多标准决策

为了改进项目的质量

投票

产品生命周期分为：投入期，成长期，成熟期，衰退期。  

每个阶段的控制端口检查两个内容：

1，检查阶段生产结果是否完成

2，检查阶段的管理结果是否完成。

项目管理输出每个阶段都包含：项目章程，项目管理计划，验收交付成果，归档。

快速更近压缩工期方法之一。

阶段关口其实也叫里程碑。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型的模式。

四种不同的问题域：

简单 simple

复杂 complicated

繁杂 complex

混乱 Anarchy

简单适用预测性生命周期（瀑布模型），客户有清晰的需求，组织有相关经验。

复杂和繁杂适用增量型生命周期，大部分项目都在该区间。

增量型生命周期是分时多项目组多线程同时进行。

迭代型生命周期是1个项目组完成一个项目后，分析成果后得到新的需求继续重复生命周期。

敏捷模型，将项目划分为不同阶段

• 项目阶段
• 阶段名称
• 阶段数量
• 持续时间
• 资源需求
• 阶段的准入标准
• 阶段的推出标准

需求、可行性

引论，项目是创造独特产品，服务或成果，所做的临时性工作。

临时性也可叫随时性，

产品，服务、

燃尽图好用！！

1.

成本基准

S曲线

EVM技术中，绩效度量基准

管理储备

估算成本---近似估算的过程

已知信息越多---准确

成本方案分析

估算成本--人工、材料、设备、设施、通过膨胀、融资成本、应急

粗略量级估算

-25-75%

确定性估算

-5 +10%

出：成本估算、依据

数据分析

1.储备分析-应急（固定值、定量分析、蒙特卡洛动态分析）、管理

2.质量成本

直接成本--项目效率

间接成本-公司的效率

规划成本管理

自筹资金、借贷投资、股权投资

成本管理计划

计量单位---货币、人天

准确度-包括应急储备

精确度级别---

组织程序的连接

控制的临界值

绩效策略

 EVM

控制账户

EAC

报告、频次

成本

全生命周期成本---产品的前期成本、建设成本、使用成本、弃置成本

控制进度

监督项目状况、是否存在偏差、管理进度方面的变更、引起变更的影响、储备、外包---进度

敏捷--一迭代没做完纳入下一个迭代过程

数据分析

1.绩效审核

基准-

2.偏差分析

-延误分析、影响范围、措施

3.趋势分析

4.挣值分析

进度绩效测量指标SV和进度绩效指数SPI偏离度

5.迭代燃尽图

6.假设情景分析

7.关键路径

8新型的挣得进度

SV=ES-AT实际时间

SPI=预估时间ES/AT

工时预测=原工时/SPI

生命周期：产品生命周期、项目生命周期、开发生命周期

产品生命周期：代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

典型的产品生命周期一般分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。

项目组合是指：放在一起进行管理的一组项目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是为了实现战略目标。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

每上一个具体项目，项目组合负责评估，觉得是否投资。

项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作

有形收益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等。

无形收益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性

制定进度计划

1.进度基准

2.项目进度计划（时间表）

--横道图（甘特图）

--里程碑图

--进度网络图

纯网络图

逻辑横道图

时标逻辑图

3.进度数据

资源

4.项目日历

关键路径--不考虑资源约束

正推法-尽量早和倒推法-尽量晚

最早开始、结束

最晚开始、结束

总浮动时间=最晚开始时间-最早时间开始时间

自有浮动时间（对后面有影响）=紧前工作时间总浮动时间-后面的总浮动时间

总浮动时间有负数--表示计划不可能，调整

可能不知一条。

关键活动。灵活度低

次关键路径

关键路径算完----进一步需要平衡资源

资源优化：

资源平衡：解决资源不够，但时间变长

资源平滑：为了让每周的工作负荷均衡---不可以延长工期。

数据分析：风险分析

假设情景分析：-所有的坏事都发生了，所有的好事都发生了。尽量让他不发生，找到方案

蒙特卡洛技术分析-概率分析。

提前量和滞后量

进度压缩

快速跟进--高风险-无法应用于硬逻辑

赶工-高成本、有的活增加资源没用。

敏捷发布规划

产品远景-迭代次数--功能--任务-

阶段性目标

迭代0，，，准备工作

估算活动时间：

学生综合症、帕金森

-不要给宽裕的时间

1持续时间估算

2.估算依据

3.项目文件更新。

（1）专家判断-德尔菲技术

（2）类比-类似的项目---专家判断---开始决策拆解

（3）参数--统计关系的数学模型

模型必须可靠、量化、成熟、规模

（4）三点估算（多人参与）

最短时间

最长时间

最可能时间CPM---一点估算

加权平均PERT=（短+可能*4+悲观）/6

数据比较全-BEITA

不全-专家-三角分布（短+可能+悲观）/3

（5）自下而上的估算

（6）数据分析---需要资源平衡

（7）储备分析

应急储备--留一段时间（风险清单）百分比、固定值、定量分析结果

管理储备--未知风险

（8）决策

投票

（8）开会---工期。。

敏捷---产品负责人 BA（需求）--产品需求PB梳理会议 、迭代计划、每日站立、迭代评审、迭代回顾

团队（干活）

敏捷教练（PM）

输出

定量估计-区间---可靠程度

估算依据-风险

逻辑顺序，剪头号

项目进度网络图

入：进度管理计划

工具：

紧前关系绘图法 PDM,

确定和整合依赖关系

硬逻辑-强逻辑--不可以调整

软逻辑-可以调整--根据经验--为了工期压缩

外部依赖关系

提前量和滞后量

项目运行的缓解

1. 事业环境因素

2. 组织过程资产

3. 治理

4. 组织结构

5. PMO

定义活动

活动--识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体活动过程

WBS--工作包--进一步拆成更小活动

活动清单

属性

里程碑

变更请求

项目文件更新

分解--

滚动式规划---

入：进度、范围管理计划