制定项目管理计划

介绍框架

输入

• 章程
• 其他过程的输出
• 事业环境因素
• 组织过程资产

工具：

• 专家判断
• 数据收集
• 人际关系与团队技能
• 会议

输出

• 项目管理ji'hua

项目的章程可以由发起人编制 ，或者由项目经理与发起人联合bian'zhi

周哈利窗

公共区域越多，沟通越高效。扩大的途径：自我暴露+接受反馈。 

HRD 人力资源总监。项目管理

为什么学习项目管理

1、手头的工作属于项目

2、管理，有套路，不学套路，胜算率几率很小。

3、微缩的MBA。

4、提高运营效率。

讲了什么

1、项目整合管理

2、软技能

3、进度管理

4、预算管理（成本管理）

5、 项目风险管理

6、

5.4创建WBS（工作分解结构）

将项目分成较小的工作，对交付的内容提供结构化视图

wbs：层级分解，依照范围说明书

输入

*项目管理计划

-范围管理计划

*项目文件：项目范围说明书，需求文件

*事业环境因素

*组织过程资产

工具

*专家判断：

*分解

识别并分析可交付成果

识别wbs结构和编排方法

自上而下

为WBS组件分配编码（唯一）：通过编码识别项目层级 

确认分解程度是否合适：

工作原则：所需时间不超过80小时/40/8

输出

范围基准：包括范围说明书、WBS、WBS词典

控制账户、规划包、工作包

项目管理的过程

输入：遵照可执行的文档

工具与技术：把输入转变为输出的机制

输出：一个过程的结果，可以是文档也可以是文档化的事项

项目经理营根干：

• 5大过程组
• 10大知识领域
• 49个过程

5.3定义范围

产品详描述，描述项目的边界和验收标准

1、选需求  2、细化 3、调整

输入

工具

专家判断

数据分析：备选方案，方案分析

决策：多标准决策分析

人际关系与团队技能：引导技术，引导式研讨会

产品分析：产品分解，价值工程分析

输出

项目范围说明书：

说明产品范围的描述、从章程到需求文件

验收标准，交付成果通过验收必须满足的条件

可交付物成果，文档

项目除外责任，

项目制约因素，对项目执行有影响的限制性因素

项目假设条件，

5.2收集需求：探明需求，分析并记录需求，定义范围基准，

输出：需求文件，需求跟踪矩阵

输入

1、项目章程

工具

1、专家判断

2、数据收集：

头脑风暴，

访谈：即兴能力

焦点小组，

问卷调查，

标杆对照

3、数据分析

文件分析

4、决策

一致同意

多数同意

相对多数同意

独裁

多标准决策分析

5、数据表现：亲和图和思维导图

6、人际关系和团队技能

名义小组技术 

观察和交谈：外部观察、参与型观察

引导技术：JAD：、QFD：

7、系统交互图：分析和描述需求

8、原型法：给客户模型，让客户说出需求

输出：

1、需求文件：描述所有需求，如何满足项目商务需求

从高层需求开始不断细化

要求需求可量度，可测试，得到客户确认

2、需求跟踪矩阵：是一张表格

需求起源-细化-设计-实现-检验-验收

规划范围管理

输出

1、范围管理计划

2、需求管理计划：相关方对此次项目的要求。

范围：产品范围、项目范围、

范围蔓延

发展趋势和新兴实践：

1、需求的重要性： 

输入

1、项目章程：根据成功标准

2、项目管理计划

3、项目文件：

4、验收的可交付成果

5、商业文件

6、协议

7、采购文档：管理文档和技术文档

8、组织过程资产

工具

1、专家判断：管控，审计

2、数据分析：偏差、文件、回归、趋势分析

3、会议：收尾报告会、客户总结会、

输出

1、项目文件更新：根据会议更新经验教训登记册

2、成果移交（产品、服务）

3、最终报告：：项目综述，写出交付了多少成果确定达到验收标准，如何达到完工标准；质量标准、成本目标、进度目标、项目收益实现情况；商业需求满足情况；对项目中发生的重要事情，

4、组织过程资产更新

变更控制：审查、批准变更，从全局整合考察变更，降低变更对目标和计划的负面影响

变更审批人：项目经理、项目发起人、CCB、客户

CCB（变更控制委员会）：正式组成的团体，负责项目变更的审查、评价、批准、推迟或否决

明确职责记录在变更管理计划中

变更分类：（根据影响）

基准项：在确定基准之前，变更不受变更整体变更，确定基准后就必须通过过程来处理变更请求

受控项：项目的管理计划规定哪些项目交付成果受控于配置控制程序；对于配置要素人喝变更都要提出变更并经过正式控制

变更流程： 提出变更---影响评估--变更批准--文档更新

监控项目：跟踪。审查和报告绩效的目标

数据分析：

1.挣值分析：定量分析数据

2.偏差分析：分析偏差原因，分析偏差严重不严重

3.趋势分析：根据以往数据分析，提前纠正偏差，和准备预防措施

4.根本原因分析：巡查偏差的根本原因

5.备选方案分析：选择纠正措施

6.成本效益分析：选择低成本的方案

决策：投票，

会议

工作绩效报告：制定决策，采取行动或引起关注

项目管理知识：利用旧知识，创建新知识

显性知识和隐性知识

几个要点：开始中间最后都要用到管理知识，共享隐性知识，双管齐下，显性知识和隐性知识共享

项目集：相互协调、收益最大化

项目组合：战略、投资

PV：计划的工作亮

EV：实际完成的工作量

AC：实际花费成本

SV（进度偏差）=EV-PV

CV（成本偏差）=EV-AC

SPI（进度绩效指数）= EV/PV

CPI（成本绩效指数）= EV/AC

BAC：完成预算

ETC：完工尚需

EAC：完工估算

VAC：完工偏差

VAC = BAC - EAC

四种模型：预测型、迭代型、增量型、敏捷

参与感

工作绩效数据：由团队成功提供

工作绩效信息：将工作绩效数据分析过后形成绩效信息

工作绩效报告：绩效信息汇编好之后形成绩效报告

项目管理计划结构图

项目章程可以由发起人编制，或者由项目经理与发起人合作编制

项目章程需要定义好三大目标“范围目标”、“成本目标”、“进度目标”

制定项目章程需要提前准备
一、商业文件
1、商业论证
2、效益管理计划
二、协议（合同）

三、事业环境因素（内外部因素政府、法律等）

四、组织过程资产（项目章程模板）

会议

会议中讨论项目成功标准

不超工期、不超预算 、 质量有保证、盈利指标

制定项目章程需要输入以下内容