挣值分析EVA：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准比较

挣值EV：对已完成工作量的钱

计划价值PV：计划工作分配的钱，不包括管理储备

进度偏差SV：计划价值 - 挣值

实际成本AC：实际花的钱

成本偏差CV：实际成本 - 挣值

进度偏差SPI：挣值/计划价值

成本绩效指数CPI：挣值/实际成本

SV负数：延误了

CV负数：超支了

SPI>1    CPI>1  ：Good

SPI<1    CPI<1 ：Bad

BAC：项目完工时的花费，所有PV之和

ETCL：完工尚需

EAC：完工估算

VAC：完工偏差

TCPI：完工尚需指数，基于原预算

制定预算：
 

估算成本（近似估算）：

估算就是预测

输入：成本管理计划、资源需求

工具：专家判断、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）

输出：成本估算、估算依据、项目文件更新

规划成本管理：

工具：数据分析

（自筹资金、股权资金、借贷资金）

（自制、采购、租用）

全生命周期成本：
前期成本

建设成本

使用成本

弃置成本

总拥有成本（TCO）

财务效益分析

价值工程

质量政策是高层发布的。

不能全怪项目经理==要负责任---

控制进度：
输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

工具：数据分析（绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、迭代燃尽图、假设情景分析）、关键路径法、项目管理信息系统PMIS、资源优化、提前量和滞后量、压缩进度

输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

进度偏差SV=预估时间ES-实际时间AT

指数SPI=预估时间ES/实际时间AT

工时预测=原工时/指数

制定进度计划：

工具：进度网络分析（汇聚点分析、关键路径法CPM、资源优化法）、数据分析（假设情景分析、模拟-蒙特卡洛分析）、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布计划

输出：进度基准、项目进度计划/时间表（横道图/甘特图、里程碑图）、进度网络图（时标逻辑图、逻辑横道图）、进度数据

浮动时间：如为负数则需要压缩进度，表示计划不可行，需调整

关键路径法：

总浮动时间=本活动最晚开始-本活动最早开始

自由浮动时间=本活动的总浮动时间-后续活动的总浮动时间

自由浮动时间从不为零

关键路径：是网络图种时间最长的一条，代表项目的可能最短时间

路径上总浮动时间为0或负数，通常是0

一个网络可能不止一条关键路径

关键路径上的活动，其进度灵活度最低

次关键路径：路径长度和关键路径最接近的路径

关键路径法不考虑资源限制，计算结果是一个理论值

关键路径法得出的项目进度计划只是方案之一，不一定是最终版本

必须在关键路径分析的基础上，继续进行资源供需平衡和优化

资源优化：

资源平衡、资源平滑

进度压缩：

前提：不缩减项目范围、不降低项目质量

方法：快速跟进、赶工

每个人要说自己的观点

不着急说，想好了说

名义小组，独立思考，不讨论，我从我的思路去发展。

说的越多，思考的越少。

全员都是平等，每个观点都会被考虑到。

观察和交谈，主要是观察，

外部光差：站在旁边看。

参与型观察：跟着做。

工作影子法。

JAD：联合应用开发/设计。用于软件开发行业，把用户和开发团队叫到一起，提升软件开发过程，提升软件开发过程。（IBM的牛人提出）。 QFD：用于制造行业，用来确定新产品开发的关键功能特征。

方法：收集客户需求-客户声音（VOC），主动的，事前的，启发需求。 

用户故事：

参与型设计：敏捷里面的用户工具。

系统的用户成为团队中的一员。

系统交互图：

对产品可视化的图形描述。

原型法：

给干系人提供一个目标产品的工作模型，来征集干系人需求。允许干系人进行一定的操作。

原型和迭代配合使用。故事板：是一种原形技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或者导航路径。 

需求

估算活动持续时间：
根据资源估算结果，再估算时间

工具：类比、参数（有模型且成熟可靠；参数可量化；）、三点（最可能的时间、最乐观的值、最悲观的值）、自下而上估算、备选方案分析、储备分析、决策、会议

输出：持续时间估算、估算依据、项目文件更新

三点估算：（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

产品负责人：PO

敏捷教练：SM

PB梳理会议：PBR

迭代计划会：SP

迭代评估会议：SR

迭代回顾会议：SR

紧前关系绘图法

关键路径法CPM

SS——开始到开始

FS——完成到开始

SF——开始到完成

FF——完成到完成

输出：项目进度网络图

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成功而采取的具体行动的过程

为啥要拆分活动——为了管理方便

输入：项目管理计划（进度管理计划、wbs）

工具：专家判断、分解、滚动和规划、会议

输出：活动清单、活动属性（活动ID、wbs id、活动编号、活动名称、活动描述）、里程碑清单、变更请求

规划进度管理：

输入：项目章程、项目管理计划（范围管理计划、开发方法）、事业环境因素、组织过程资产

工具：专家判断、数据分析（备选方案分析）、

输出：进度管理计划

准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式

进度管理的过程：
1、规划进度管理

2、定义活动

3、排列活动顺序

4、估算轰动持续时间

5、制定进度计划

6、控制进度

控制范围：

输入：工作绩效数据、项目管理计划、组织过程资产

工具：偏差分析、趋势分析

输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新

确认范围：

输入：核实的可交付成果

工具：检查、决策（投票）

输出：验收可交付成果、变更请求

创建wbs：

wbs是一种层级分解

wbs最底层的元素是工具包

wbs的结构和编排方法：

第一层：项目

第二层：阶段

第三层：产品或可交付成果

第一层：项目

第二层：产品或可交付成果

第三层：阶段

范围基准：

1、范围说明书

2、wbs

3、wbs词典

定义范围：

把项目和产品做详细描述

选需求、细化、调整

价值工程：

性价比：价值=功能/成本

范围说明书：

1、产品范围描述

2、验收标准

3、可交付成果

4、项目除外责任

5、项目制约因素

6、项目假设条件

镀金：给人多做