5大过程组：启动、计划、执行、监控、收尾.

10大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

49个过程

4.1 项目章程： 批准（预算批准）项目以及授权项目经理（资源分配，决策范围，授权范围），项目与组织战略发展相符；

项目发起人（即出资人）-内部、外部、PMO, 决策委员会。

发起理由： 需求（组织，市场，客户，技术，法律，生态，社会等）以需求为导向做出正确决策-最终目的：盈利。

章程：发起人编制，与项目经理合作编制

输入-工具-输出

输入： 1， 商业文件，不是项目文件，无法修改更新，只可提出建议；商业论证文件FS即可行性论证，效益管理计划即如何实现预期收益，即时收益，渐进式收益，效益实现计划，项目经理前置参与商业内容。

           2， 协议：项目合同

           3， 事业环境因素；

           4，组织过程资产；

工具：1.专家判断-请专家（内部，外部）做出合理判断；贯穿项目管理过程即建立专家团队；专家制度即外部专家津贴；引导技术-协调促进专家

                     2，数据相关-数据收集：讨论，头脑风暴，访谈；

                    3，人际关系与团队技能；冲突管理，引导技术即开会技术-会议组织者引导明确会议目的，帮助理解目标，保持中立，创造公平，开放，包容的氛围，目的找到最佳方案或人选。减少命令方式，注重公平，氛围，引导达成共识。

                    4，会议，会议为沟通主要工具，章程要素，项目成功的标准（达成收益要求），需求。讨论项目成功标准：盈利标准，交付条件等（定量指标，定性指标）

                    5， 132 种工具；数据收集，分析，展现技术，决策技术，沟通技巧，人际关系与团队技能，未分组工具与技术。

输出：       1，项目章程：目的，成功标准，高层级需求，项目交付标准，风险，进度，财务指标，审批要求，项目退出标准，项目经理委派书，出资人签字。主要： 项目收益-范围目标，成本目标，进度目标， 相关方满意-客户，自身领导，项目内部人员。

                   2，假设日志： 记录假设条件和制约因素，识别风险。记录项目周期的所有假设条件和制约因素，

项目整合管理

整合：统筹，协调，组合 ，

平衡各个方面的需求（相关方需求平衡）

资源充分利用，折中平衡

整合负责人 项目经理

其他领域： 项目子领域-其他管理人员。

项目整合趋势：自动化工具（软件，系统等）可视化工具（看板，知识转移，状态监控，问题解决） 知识管理：人员流动性，和稳定性；项目经理职责 前期支持，后端服务支持。多方法混合；敏捷 迭代 商业分析。

裁剪 ：无固定模式；裁剪管理方法，

如何裁剪：周期选择，开发生命周期，过程选择

敏捷和迭代： 全员参加，全员执行，全员监控，全员担当管理职责。项目经理 一些决策交付团队，合作氛围，决策氛围。应对客户需求。小批量频繁交付。团队通才-成员协作。

控制：实际进度和计划进度

6.2 定义活动

工作包继续拆解就是活动

输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具：专家判断、分解、滚动式规划、会议

输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新

进度管理过程：

1.规划进度管理

输入：项目章程，管理计划，事业环境因素，组织过程资产

工具：专家判断、数据分析(包括备选方案分析)、讨论

输出：进度管理计划

2.定义活动

3.排列活动顺序

4.估算活动持续时间

5.制定进度计划

6.控制进度

控制范围：发现范围方面的偏差  确认是否整改

工具：偏差分析    趋势分析

输出：

1.工作绩效数据

2.变更请求

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

确认范围   控制过程   关注可交付物

合格的可交付物成果

不合格的提供纠偏后走变更申请

工具有：1.检查    2.决策

输出：

1.验收的可交付成果

2.工作绩效信息

3.变更请求

4.项目文件更新

WBS 工作细分  易于管理

WBS是层级分解

WBS输出范围基准  项目文件更新

WBS输入参照范围管理计划

WBS分解步骤：

1.识别和分析可交货成果及相关工作

2.确定WBS的结构和编排方法

3.自上而下分解

4.为WBS组建分配标识编码

5.确定分解程度是否合适

任命项目章程---概要

制定项目范围说明书---详细描述

显性知识：按照步骤

隐性知识：随机应变。

PMP（项目管理计划）的基准：

范围基准、进度基准、成本基准。

商业文件：商业认证、效益管理计划。

商业认证中的指标：

净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本、达到商业认证。

项目章程：范围目标、成本目标、进度目标、项目收益。

假设日志：记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

工具与技术综述：

数据收集技术

数据分析技术

数据表现技术

决策技术

沟通技术

人际关系与团队技能

未分组的工具与技术。

项目经理：领导团队实现目标的个人。

项目经理的能力框架：

技术项目管理

张略与业务管理

领导能力。

项目运行环境：

组织过程资产：

所有与过程相关的资产

来自参与项目的所有组织

对项目成功有帮助

工作流程、步骤等

知识库。

1、项目经理的只是和技能：无需承担项目中的每个角色，但是应该具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的只能。项目经理的沟通分为实时和非实时沟通、

2、技术项目管理、战略与业务管理、领导能力

项目运行的环境

1、 事业环境因素：项目团队不能控制的，将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件（内部或外部）

2、PMO项目管理办公室：项目治理标准化、资源、方法论及工具技术的共享（支持型、控制型、指令型）

3、组织过程资产：多少体现组织的成熟度

4、项目治理：governance

5、每个项目阶段的末尾的关口需要进行汇报，go no go 

6、组织结构：智能型、项目型、矩阵型（具备智能和项目型的特点）

1、项目管理的过程：输入、工具与技术、输出，共49个过程，五大过程组、10大知识领域、

一般为输入一个文档，输出一个文档

2、五大过程组：启动、规划、执行、监控（难点）、收尾

1、产品生命周期是指生产活动

2、项目阶段（五大过程组。十大知识领域）

3、生命周期：产品（最长）、项目、开发生命周期

4、产品生命周期：投入、成长、成熟、衰退期

 5、项目生命周期：管理项目的基本框架，周期可以是预测型或适应型

6、项目阶段的多少于划分是根据项目的特质来做，既不能太多也不能太少。

7、项目生命周期的4个阶段：启动阶段、组织准备、执行阶段（花费时间长）、结束项目

8、对于多阶段项目而言，各个阶段之间可能存在不同的关系（交叠、顺序、迭代）

9、阶段的属性：阶段的名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准

10、如何划分阶段：根据阶段的自然属性、根据管理的便利。根据决策点、矩阵型组织根据部门/根据组织行业的最佳实践

11、开发生命周期：可以是预测型（简单性的项目）、迭代型、增量型、适应型（复杂的项目）或混合型

12、如何确定开发生命周期的难度：需求是否清晰，及需求的确定性，技术的确定性

13、预测型生命周期：需求是固定的，瀑布型，一个阶段接着一个阶段进行，龙之成本

13、迭代型生命周期是为了降低风险，需求是动态的，确定方案的正确性

14、敏捷模型（了解）：降低风险，应对不确定性，保证客户满意

15、增量型：动态需求 ，每个给定的增量都需要执行一次，多次交付，保证速度

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集、活动。

1、项目组合：选择正确的项目

2、项目集/项目：把项目做好

1-3 提纲性内容，介绍的为基本理念

1、项目是为了创造某项独特产品，服务或成果所做的临时性工作。

2、具备标准流程，且不具备临时性的活动不是项目。

3、规划、风险管控和人员管理的能力

4、项目驱动组织的变革、项目能创造商业价值（有形价值和无形价值）；