项目运行的缓解

1. 事业环境因素

2. 组织过程资产

3. 治理

4. 组织结构

5. PMO

事业环境因素

组织过程资产

项目治理

组织结构

PMO：项目管理办公室

公司组织架构：看是否有设置项目经理的岗位

项目型组织

organic or simple organization

pmo：项目管理办公室

支持型pmo

控制型pmo

指令型pmo

1. 弱矩阵型组织

2.平衡矩阵型组织 

3.强矩阵型组织 --职能经理。。。项目经理的经理

4.混合型组织 

项目组织结构  

职能型

一.项目运行环境

1）评估出在你们单位项目经理的职位有多大，权力有多大;

1.事业环境因素

2.组织外部的事业环境因素

3.组织过程资产

一方面是流程与步骤；另一方面是知识库

二.项目治理

1.分为三个部分：

goverment   management   worker

2.什么时候来监管？

每个控制关口来go or nogodesicison

3.谁来看项目治理？

PMO

三.组织结构

1.职能型：

对于执行项目来讲，没有一个唯一的负责人，沟通成本比较高

2.项目型

有唯一的责任人

3.矩阵型

看谁权力大

4.平衡矩阵型组织

5.强矩阵型组织

6.混合型组织

6.其它

1)有机组织2)多部份组织3）

四.PMO

worker, management, governance 

监管做决策（Go/No Go Decision), 在关口处进行jian gu an

Governance 阶段性关口来 - Go/No Go decision

Manager

Engineer

组织结构

职能型 - 日常运营还可以，资源的最大化

1. 一种层级结构
2. 每名雇员都有一位明确的上级
3. 人员按专业分组

项目型

1. 团队成员通常集中办公
2. 组织的大部分资源都用于项目工作
3. 项目经理拥有很大的自主性和职权

矩阵型 （职能+项目）

弱矩阵 - 项目经理小于职能经理

平衡矩阵 - 项目经理的权利等于职能经理

强矩阵 - 项目经理大于职能经理。 拥有全职的专业项目经理

混合型 - 组织在不同层次用到上述所有结构

PMO -project manamgent office

1. 支持型 - 顾问角色，对项目可控制很低
2. 控制型 - 除了给支持，通过各种手段要求项目服从，属于控制中等
3. 指令型 -  直接挂历和控制，控制程度很高

事业环境因素 EEFs： 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

更多的是产生负面因素

来自于组织内部或外部

内部的事业环境因素：

1. 组织文化、结构和治理。

2. 设施和资源的地理分布

3. 基础设施

4. 信息技术软件

5. 资源可用性

6. 员工能力

外部的事业环境因素：

1. 市场条件

2. 社会和文化影响

3. 法律限制

4. 商业数据库（标准化的成本估算、风险研究资料等）

5. 学术研究（行业研究报告等）

6. 政府或行业标准

7. 财务因素(汇率、利率、通货膨胀率、关税率等）

8. 物理环境因素（工作环境、天气和制约因素）

组织过程资产：（主要指知识资产：资料、文件、经验教训等）

1. 工作流程、步骤

2. 知识库（历史信息与经验教训）

对项目成功有帮助

有责任为组织过程资产提供贡献

一个组织拥有的过程资产的多少体现了这个组织的成熟度

项目治理（Governance）--监管层

监管的节奏: 在每个项目周期的“关口”

组织结构

1. 职能型：一种层级结构、每个雇员只有一位明确的上级、人员按专业分组

对项目管理不是很好

2. 项目型： 每个项目都是一个部门

适合项目管理

3. 矩阵型： 兼具职能型和项目型

弱矩阵型组织：项目经理的角色更像是项目协调员

平衡矩阵型组织：承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和资金

强矩阵型组织：职能经理对项目提供支持

4. 混合型：组织在不同层次用到上述所有结构

5. PMO:项目管理办公室

最少：为项目经理提供支持，包括培训、软件、模板等---执行型

最高: 直接对项目结果负责----指令型

中间：控制型PMO

1. 可以参考原有的模板（组织过程资产：所有与过程相关的资产；来自参与项目的所有组织；对项目成功有帮助）
2. 项目治理
3. 组织结构：职能型组织（层级结构，每个雇员都有一位明确的商机，人员按专业分组，沟通麻烦）、项目型组织（通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理有很大的自主性和职权）、矩阵型组织（弱矩阵项目经理像是协调员，而非真正的项目经理；平衡矩阵承认全职项目经理的必要性，但未授权全权管理项目和项目资金；强矩阵拥有较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员；混合型组织在不同层次用到上述所有结构）
4. 项目管理办公室PMO：支持型PMO、控制型、指令型

事业环境因素

组织过程资产

1、组织过程资产：知识库共享（PMO提供）

2、项目监管：3层

组织事业环境因素，组织过程资产（工作流程/步骤等，知识库）老师讲的几种矩阵组织（职能型，项目型，弱矩阵型，平衡矩阵型，强矩阵型，混合矩阵 型）管理和PMO（项目管理办公室）

事业环境因素影响

组织过程资产

项目治理

项目运行的环境

最重要的就是评估出项目经理的权利有多大，这就是组织中的各种环境定义的。

1. 为了提升项目绩效，996制度/单独的办公室/改进设备/解雇。。。（约束条件）

-->  事业环境因素

2.  领导要我写一份项目计划，找同事要模板/采用已有的流程采购和供应商清单/查以前项目资料/用组织已有的人员招聘流程。。。

-->  组织过程资产

(知识资产，知识，经验，教训。。。)

一个组织所拥有的过程资产的多少体现了这个组织的成熟度情况

项目治理-governance 监管

一般三层：治理监管层，管理层，工作层

组织结构

职能型    (职能经理。没有明确的一个项目经理的岗位)

项目型 （团队成员通常集中办公，项目结束团队就散）

矩阵型 

1. 弱矩阵

(职能型组织的大部分特征，其中项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理）

2. 平衡矩阵

有项目经理的角色，虽然承认全职项目经理的必要性，但是并没有授权其全权管理项目和项目资金

3. 强矩阵

专门有一个部门--项目经理和职业项目经理。

具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。

4. 混合型

组织在不同层次用到上述所有结构

*organic or simple organization

有机型或简单型组织

非常灵活的组织，适应变化

工作专业化少，管理层次，决策分散，监督不多

*multi-divisional 多部门组织

一个中心，多部门或者分区

项目经理在这儿的权力和指责也是不高的

PMO 项目管理办公室

向项目经理提供支持

另外一方面监管我们的绩效

项目是临时的，但PMO不是临时性的

- 为项目经理提供支持，澳阔培训，软件。。

- 对项目结果负责 

三个层次级别：

支持型

控制型

指导型，指令型

强制用组织过程资产，

做项目过程之前，需要用到。

PMO随着项目进展，随收资料。

1、 事业环境因素

2、组织内部的事业环境因素、组织外部的因素

3、组织过程资产：工作流程步骤等、知识库、项目中的经验教训

4、项目治理Governance

5、组织结构：职能型、项目型、矩阵型

6、PMO， 项目管理办公室、支持型PMO, 控制性PMO，指令型PMO

职能型组织中没有项目经理       为职能经理

没有唯一的接口人 

责任不明确 没有唯一的负责人  没有项目经理 

项目型组织   项目经理为中层

矩阵型组织  项目经理的权利大小

弱矩阵      职员沟通  决策权较小  制定联系人

 项目协调员  

平衡   有项目经理   在职能经理的领导下

强矩阵  项目经理的经理的领导下

            较大的权限

混合型

有机型或简单型组织

多部门组织（总部 省分部）

PMO  项目管理办公室   标准化；资源、方法论、工具和技术共享

支持  监管   负责

支持型   控制型  指令型

项目运行环境

组织内部 / 外部

组织过程资产：　工作流程，　知识库　

项目治理：领域， 职能 

职能型组织：层级结构， 人员专业分组

项目型组织：集中办公，大部分资源用于项目

矩阵型组织：项目经理，职能经理共同负责 

      弱矩阵型组织：　项目经理的角色协调员　

      平衡矩阵型组织：

　　强矩阵型组织：项目经理独立权利　

混合型组织

有机型或简单：灵活，非正式

多部门组织： 一个中心，多个部门/分区

PMO : 项目管理办公室：

支持型 ， 控制型 ， 指令型 

组织结构: 

1.职能型组织: 1.项目经理没有权力分配资源 2.职能经理给成员下命令

:一种层级结构

:每名雇员都有一个明确的上级

:人员按专业分配

职能经理 组合协调; 

2.项目型组织: 项目性组织中,.项目经理的权力最大, 项目结束时,成员容易出现焦虑情绪,会有一种无家可归的感觉

:团队成员通常集中办公

:组织的大部分资源都用于项目工作

:项目经理有很大的自主性和职权

项目经理协调分配; 

3,矩阵型结构

1.兼职职能型组织和项目型组织的特征

2.项目经了和职能经理共同负责,安排工作优先级并指导项目成员的组织结构;

优点: 提高了项目经理对资源的控制

缺点: 沟通更加复杂

弱矩阵型组织: 保留了职能型的大部分特征, 其项目经理的角色更像是协调员或联络员,而非真正的项目经理。 

项目经理协调联络(决策权比较小, 主要是沟通),项目协调员 

平衡矩阵型组织: 虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金; (项目经理 和职能经理萧条决策, 项目结束时,项目经理归队,变成职员)

强矩阵型组织: 具有项目型组织的许多特征, 拥有掌控较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员;

项目经理专属部门 , 职能对项目经理提供支持, 

4.混混合型 组织: 组织在不同层次用到上述所有结构; 

PMO:  项目.项目集,项目组合办公室;