1. 

启动过程组：

• 频繁回顾和重新确认项目章程
• 基于迭代敏捷，每个迭代都需要执行启动过程。
• 确保项目在最新的制约因素下超最新的目标推进。
• 根据经验丰富的客户代表，持续表达新的需求，不断针对新形成的交付成果提出反馈。

规划过程组：

• 轻量级估算（与预测性的主要区别，做多少规划，什么时候做）
• 于初始需求制定高层级的计划，在每个规划周期再细化。
• 让团队成员参与规划。

执行过程组：

预测型：项目经理分配。

适应型：项目经理阐明高层级目标，授权团队成员自行安排。（刚刚进入敏捷环境的团队在前期需要辅导帮助指导他们具备各自组织能力）

监控过程组：（拥抱变更）

• 通过维护未完成清单，对进展和绩效进行管理。（由产品经理加项）
• 未完项清单按照优先级排序，包括需求也包括变更。
• 基于迭代的实际进展来预测项目的进度成本和范围。
• 预测信息及时与相关方分享。

收尾过程组

迭代结束的也需要执行收尾。

监督：

控制：

管理项目知识。

利用旧知识，创建新知识。

显性知识：按照步骤（）

隐形知识：随机应变 （人机互动）

知识分享：

指导与管理项目-（执行）

输入

项目管理计划

项目文件

批准的变更请求

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术 

专家判断

项目管理信息系统

会议

输出：

可交付成果。

工作绩效数据。工作绩效信息。工作绩效报告。

问题日志

变更请求

每个过程都有各自输入，工具和技术以及输出。

制定项目的管理计划：（规划）

输入：

1. 项目章程；

2. 其他过程的输出。

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

工具

1. 专家判断。

2. 数据收集。（头脑风暴。核对单 checklist。焦点小组。访谈。）

3. 人际关系与团队技能（冲突管理，引导管理，会议管理）

4. 会议（开会制定项目管理计划PMP/kick-off meeting）

输出

项目管理计划，包含：

1. 三个绩效基准（范围/进度/成本）

2. 产生的组件：全局管理/管理画

3. 10个子管理计划

变更管理计划：

配置管理计划：侧重管理交付成果

制定项目章程（项目启动中者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件）：项目启动

正式批准项目并授权项目经理（给资源/做决策）。

项目发起人：Sponsor。内外均可。（启动前）

发起项目的理由：工作的重要性和愿景。

项目章程：由发起人或者发起人和项目经理合作。

不要把项目章程看作合同。

输入：

1. 商业文件不是项目文件，在项目之前制定，项目经理不可以进行修改，但需要定期审核 包含（1 商业论证（经济可行性报告），2 效益管理计划（收益如何实现））

2. 协议；MOUs，SLA，协议书，需要合同。

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产：站到巨人肩上

工具与技术：

1. 专家判断。

2。数据收集。头脑风暴。焦点小组。访谈。

3. 人际关系与团队技能。冲突管理/引导技术（保持内容中立，创造公平，开放，包容的环境。）/

4 会议管理。

输出

1. 项目章程（目的，可测量的目标和成功标准，风险，等）。

2. 假设日志（假设条件和制约条件）。

项目整合管理 intergration 

资源/不同的利害关系人/竞争目标之间做出取舍/

项目整合管理责任是项目经理的，其他领域可以由专家管理，但整合管理责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

该领域的发展趋势和新兴事件：自动化/可视化/关注项目知识管理/增加项目经理的职责/多种方法混合使用。

裁剪：对一个具体的项目的具体流程管理

敏捷环境下的考虑：

团队成员自行制定计划，自行决定各个组件的整合方式。

特点：应对不断变化的客户需求/小批量频繁交付/项目团队自组织管理/团队合作和信任的氛围/项目成员通才。

整合管理7个过程：

1. 制定章程
2. 制定项目管理计划
3. 指导与管理项目
4. 管理项目知识
5. 监控项目工作
6. 实施整体变更
7. 结束项目或阶段

五大过程组：启动1/计划2/管理34/监控56/结束收尾7

项目经理责任范围：不但是启动后和交付前。

PM参与项目前期调研和论证，项目启动前。

PM参与跟进项目产品投入运营。（项目交付后）

项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

职能经理：提供管理监督（人力资源/财务部经理等）

运营经理：保证运营高效性（生产安装/直接干活的）

项目经理影响力：资源经理/项目团队/PMO/供应商/客户用户。

能力：技术项目管理/战略与业务管理/领导能力。

阶段性收尾：

也要有总结。项目中迭代方法。

移交，也是责任移交。

改进建议。

项目是会被审计的。

项目输入：有成功标志/goal

里程碑清单，其实就是阶段性复盘

《变更日志》  实例

任何人提出需求 改FO

PM做问询 问ST

PM协调相关人员做影响力分析 协调设计部/vendor等

CCB 管理层会议

记录沟通方案 改方案

（以上五个步骤都需要可视） 

隐形和显性知识。 

1. 事业环境因素 EEFs （制约限制）

2. 组织过程资产（与过程相关，来自参与项目的所有组织，对项目成功有帮助）

（帮助参考）

3. 项目治理 governance：

三层分别为干活的人/项目经理/监管

项目周期阶段关口。

4. 组织结构：

职能型：每位雇员有明确上级。

项目型：每个项目有一个职能。（团队成员集中办公）

（中间）矩阵型：

弱矩阵，项目经理是协调员。

平衡矩阵：虽然承认项目经理必要性，但未授权起全权管理项目和项目资金。

强矩阵：掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。职业项目经理。

混合型组织：

有机型，灵活：

多部门组织：

5. PMO：项目管理办公室 （支持，鼓励项目）

支持型

控制型 fu cong

指令型

重点了解，生命周期

偏差分析，趋势分析

项目管理计划： 可视化看板

协议:指合同

商业论证FS

项目集：一组相互关联且被协调管理的项目。

实现分别管理无法实现的收益。（把项目做好）

项目组合：放在一起进行管理的而一组项目，项目集。目的是实现战略目标。

战略投资（选择正确的项目）

项目交付：产品，服务，成果。

独特：风险管控（规划）。

临时性：时间节点，团队也是临时的。

项目型的对面是运作型。

愿景-what to be

使命-what to do