主动提出变更

纠偏提出变更

基准项（CCB、发起人或客户批准）、受控项

变更提出、影响评估、变更批准、文档更新

基准只能改guow

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

新增

显性知识：按照步骤，信息管理

隐形知识：随机应变，人际关系与团队技能

隐形知识显性化

目的为了实现项目目标

PMT项目管理团队

不能盯着人，要盯着事

绩效数据：原始结果和测量值

绩效信息：分析评估

绩效报告：形成报告

问题日志

降低期望值、提高满意度

利于干系人帮助我们

输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

工具：专家判断、数据收集、会议、

输出：项目管理计划、

变更管理计划：职责、流程、分级、文档

配置管理计划：过程中的产品（文档、原材料、半成品）、配置项

变更管理是管理各个领域的变更、配置管理是侧重管理交付成果的技术规范

项目发起人，提供资金的人，项目PMO或组合委员会组成

发起的理由

项目章程-项目发起人或项目经理和发起人合作编制

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行更新或修改，只可以提出相关建议，例如合同

商业文件：

商业论证：经济可行性研究报告

效益管理计划：

 商业论证中的指标：净现值NPV、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）、达到商业论证的非财务目标

协议：合同

事业环境因素：

组织过程资产：参考流程和模板

工具：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

专家判断贯穿项目管理全部过程、为项目建立专家团、鼓励和支持专家制度、具备专门的协调与促进、项目经理需要专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家

数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈

人际关系与团队技能：冲突管理、引导技术（群策群力）、会议管理

效益指标是最关键的

输出：项目章程、假设日志、

三个收益（领导、客户、团队成员）、三个目标（范围、成本、进度）

假设日志：所有假设条件和制约因素

项目整合管理：

资源优化利用

不同相关方折中平衡

竞争目标平衡

不同方案平衡

不同过程集成

交付物和交付后支持

交付物和战略整合

项目整合管理由项目经理负责，其他知识领域由相关专家管理，但项目整合管理的责任不能被授权或转移

项目经理必须对整个项目承担最终责任

新兴实践：

• 使用自动化管理工具
• 使用可视化管理工具
• 关注项目知识管理（资料留存）
• 增加项目经理的职责
• 多种方法的混合使用

裁剪

敏捷环境下的考虑

• 不断变化的客户需求
• 小批量频繁交付，get反馈
• 项目团队自组织管理
• 团队合作和信任的氛围
• 项目成员通才-互相协作

项目整合管理7个过程

新增

项目经理

职能经理：支持 管理监督

运营经理

项目经理，协调职能

影响力，

能力框架：技术项目管理、战略与业务管理、领导能力

事业环境因素：内部、外部

组织文化、结构和治理

设施和资源的地理资源

法律限制、政府或行业标准、物理环境要素

组织过程资产：资料文件、经验教训

一个组织拥有的过程资产多少体现了这个组织的成熟度情况

项目治理：worker-master-governance 分层

对整个项目生命周期的监管， 

组织结构：职能型、矩阵型、项目型

偏职能型-弱矩阵型组织，项目协调员

平衡矩阵，与职能经理同等

强矩阵型组织，项目经理单独成为一个单位

混合型组织：

有机型或简单型组织：灵活性强

多部门组织：

PMO：项目管理办公室

支持型PMO：支持，控制度很低

控制型PMO：监管，控制度中等

指令型PMO：管理，控制度高

文档层面上

49个过程，不同的过程组

启动、规划、执行、收尾验证、控制，难点是控制

商业论证-商业文件

交付给客户，项目记录总结到项目资产

5大过程、10大知识领域、49个过程

项目生命周期：项目的生产过程

产品生命周期、项目生命周期、开发生命周期

产品：投入、成长、成熟和衰退

项目生命周期可以是预测型或

项目不同  执行内容不同

阶段关系：交叠、顺序、迭代

快速跟进法，快速压缩进度的方法

阶段属性 划分阶段

 预测型生命周期：简单项目

适应型生命周期：复杂项目

项目简繁分类：需求确定性、技术确定性

预测型生命周期：瀑布

增量型生命周期：新需求不断增加，多次交付，速度快

迭代型生命周期：需求-开发-反馈-修改-开发-反馈，一次交付，解决方案的正确性

敏捷模型：固定期间完成工作，下一个周期接收新的反馈，既有迭代也有增量，以便于降低风险

项目集不是大项目

相互协调

项目组合随时间变化：战略-投资-项目-收益

项目组合负责评估每个项目，决定是否投资

项目组合：选择正确的投资

项目集/项目：把项目做好

标准作业流程，日常运营型

非标准流程，项目型

一个组织两个形式都有

愿景 what to be

使命 what to do

战略和目标  how to do

规划和管理 how to measure

项目是为了驱动组织变革

周哈利窗：公共区域越大越好

什么是参考权力？

风险管理：核心概念

好风险：提高

坏风险：降低

产品和项目的区别是什么，一般日常概念有点模糊

项目资源管理：

团队资源：人力资源。

实物资源：设备。

8.1 规划质量管理。

哪些标准？如何满足？如何证明满足标准？

输入：

项目文件输入：需求文件/需求跟踪矩阵。

组织过程资产：质量政策。

工具：标杆对照；头脑风暴；访谈；

数据分析：成本效益分析（）/质量成本（一致成本（出厂前）/不一致（出场后））

输出：质量管理计划/