项目组合，是批准项目的，战略和投资，选择正确的项目。

项目和项目集是为了做项目，把项目做好。

项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

需要有规划能力，风险管控能力

与重复型 运作型等日常运作型区别

周哈利窗：你知、我知的公共区域越多，沟通越高效。

预算：分到每个包，按照进度分配，留一定预算应对紧急事项。

风险：项目启动时，风险最大，随着项目的实施，项目风险越来越小。虽说项目存在风险，一旦项目失败，项目经理应承担责任，而不能说不能全怪项目经理。

核对单  一种结构化工具。 用于核对步骤、检查需求，打勾完成。

核查表 又称计数表。用于收集潜在质量问题，识别缺陷，计数完成。

驗收檢查 - 包含巡檢; 穿行測試Walk through testing.

1、制定项目管理计划

*输入

输入（1）项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目章程所包含的信息种类数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。在项目张承中至少应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。

输入（2）其他过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的响应更新。

输入（3）事业环境因素

政府或行业标准、法律法规要求和制约因素、垂直市场或专门领域的项目管理知识体系、组织的结构、文化、管理实践和可持续性、组织治理框架、基础设施。

输入（4）组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板、变更控制程序、监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求；以往类似项目的相关信息；历史信息和经验教训知识库。

*工具

工具（1）专家判断

工具（2）数据收集

头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈。

工具（3）人际关系与团队技能

冲突管理、引导技术、会议管理。

工具（4）会议

开会制定PMP（项目管理计划）、开工会议。

*输出（项目管理计划）

项目管理计划的结构

2、变更管理计划

变更管理的职责、CCB的组成和职责、变更管理流程图、变更影响的分级、变更批准后可能需要修改的文档清单。

3、配置管理计划

哪些工作成果纳入配置管理、如何管理基准、如何管理修改、如何报告配置项状态。

4、PMP中的基准

范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，用作比较依据。

进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。

成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

在确定基准之前，对项目管理计划进行多次更新，无需遵循正式流程。一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。

（基准是考察绩效的标准/依据，计划是办法。）

隱性知識 > 隨機應變，無法言傳僅可觀察

顯性知識 > 可被編撰於文件,可透過系統管理

1、项目经理的责任范围：

2、项目经理：由执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人（我）。

运营经理：保证业务运营的高效性（马朦儿）。

职能经理：对某个职能或业务单元提供管理监督（周宇）。

3、项目经理的影响：

4、项目经理的能力框架：

5、

項目章程 - 制定項目時的參考綱領

項目一開始先召開"項目管理計畫會議PMP"討論項目,執行方式及監控方式, 待訊息都確認後再招集所以成員召開Kick off.

PM制定"進度管理計畫",來訂定管理規則.,包含日常運營. If制定"項目基準",則為項目due date.

項目章程需先訂定項目戰略,一旦符合才接下評估成本,時程等

PM需了解組建項目的理由，並塑造願景給到團隊

制定項目章程,輸入包含,,,

1.商業文件(合同)

2.商業論證(Feasibility study) > 財務指標分析

3.效益管理計畫 (包含長期攤提計畫)

PM與專家協調項目時須以"引導技術Facilitation"鼓勵討論發言. > 理解共同目標,保持中立,開放氛圍,協助訂定目標計畫

數據及資料收集:

1.頭腦風暴 for team 

2.焦點小組 for expert to check risks

3.訪談 for high manegement personally 

輸出:

假設日誌: 制定未來計畫時，列出相關假設條件及制約風險因素.

- 運營經理: 做主要工作的部門,主要資源投入! ex:製造,RD...

- 職能經理: Supporting function, ex:財務

PM能力框架:

1. 技術項目管理

2.戰略與業務管理

3.領導能力

-內外部事業環境因素

PMO功能: 項目資料共享於組織持續更新

項目治理(Goverance)者 ex: gate result provider > 項目經理等Manager > 基層worker

組織結構: 

1.職能型 > 缺點:不易找到負責人、沒有明確項目經理

2.項目型 > 臨時性組織一個team，PM統一為對接窗口. 擁有很大的自主性跟職缺. GOOD! 

3.弱矩陣 > 僅職員相互溝通，僅為項目協調員，職權小無實權

4.平衡型 >  當承接項目時則為項目經理，與職能經理同等級，項目結束後降級為職員

5.強矩陣 >  like PMO, 擁有實權,可決定人員去留及預算.

項目五大過程的關鍵是"監控過程"，時時檢視項目異常並執行管控，納於項目邊界中。

（项目经理的工作内容）项目管理过程：输入文档、输出文档。

5大过程组：启动、规划、执行、收尾、验证。

执行过程中出错，计划灵活调整，过程组形成闭环。控制的过程是发现偏差，纠正偏差。

10大领域：

项目管理的关键要素：项目生命周期、项目阶段、阶段关口、项目管理过程

生命周期（从无到有，从有到无）：

1、产品生命周期（时间最长的）【从概念、交付、成长、成熟、衰退整个演变过程阶段】+【阶段分：投入期、成长期、成熟期、衰退期（对应都会有退出市场的一天）】。

项目生命周期是管理项目的基本框架，可以是预测型或者适应型。

阶段控制关口是重要的检查关口。

通用（共性）项目阶段：启动项目（项目章程）、组织准备（写项目管理计划）、执行工作（验收交付后进入结束阶段，如有意外重新执行）、结束项目。【开始投入少，中间投入多，最后投入少】【优缺点在人员管理、预算管理里讲】

2、开发生命周期（执行项目规划）：可以是预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

预测型【固定、一次交付】：简单的项目类型

适应型：复杂的项目类型

增量型【动态、多次交付】：拆分多个项目细节做，每个部分只做一次。

迭代型【动态、一次交付】：连续性反复做，稳妥。反复，直到对了。

敏捷模型【动态、频繁付】：固定期间完成，既有迭代也有增量。反复，直到对了。

项目的作用：1、驱动组织的变革。2、创造组织的商业价值，

项目组合：选择正确的项目；

项目集/项目：把项目做好。

战略是指

1. 项目（投资）组合

2. 项目组合中的项目不一定有直接或依赖的关系

项目组合：选择正确的项目

项目集/项目：把项目做好

1. 项目不是重复性的工作，标准化的生产流程和服务流程不是项目，但开发新产品是项目。项目是临时性的工作

2. 项目驱动变革，创造商业价值

按照項目風險度來評估項目檢查控制關口(gate)

壓縮工期方法之一  - 快速跟進法: 衡量當項目進程overlap, 如好處大於壞處&風險就執行來壓縮工期.  

項目開發生命週期：預測型(瀑布)、迭代、增量、敏捷