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1、组织结构：

职能型

项目型

矩阵型：弱矩阵型、平衡矩阵、强矩阵型

2、职能型组织结构：

总经理-各职能经理-各职能部门职员（沟通成本过高）

3、项目型组织：

总经理-各项目项目经理-各项目职能部门

4、矩阵型

弱矩阵型：保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员

平衡型矩阵：虽然承认全职经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

强矩阵：具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员

5.PMO

支持型PMO：担当顾问的劫色，向项目提供模板、最佳实践、培训，对项目的控制程度很低

控制型PMO：不仅对项目提供支持，而且捅过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。对项目的控制程度中等。

指令型PMO：直接管理或控制项目，对项目控制程度很高。

亲和图，一个贴上只能写一个观点，边说边写，没有了，就开始分组，你觉得哪些观点一类的 可以移动，亲和图就是2个观点移动，最后集体的分类趋同。

JAD 软件  联合应用开发；

 qfd制造行业 

敏捷 用户故事

原型法也是为了收集需求；

尽量不要说不，这两天我们现在可以这次实现，另外提的也非常有前瞻性，我们后续分布实现。

1.周期分为：产品、项目、开发三个生命周期

2. 产品生命周期：一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段；分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期、衰退期

3. 项目生命周期：

启动项目-组织准备-执行工作-结束项目

4. 项目阶段划分：

阶段名称-阶段数量-持续时间-资源需求-阶段的准入标准-阶段的退出标准

4. 各阶段细节图

5. 开发生命周期

指项目周期中，具体执行阶段再细分执行工作，例如从规划-分析-设计-实施-维护

6. 开发生命周期难易度两个评价维度：需求不确定性（客户的需求是否清晰）、技术不确定性（实现所需技术是否困难）

开发生命周期分为预测型生命周期、增量型生命周期、迭代型生命周期、敏捷型生命周期

决策：可以通过投票的方式来决定；

工作绩效信息：

WBS最底层的是工作包。一个时间和预算要求。

树形图；

分解：逐层分解；

基本包含哪些内容：

范围管理计划：项目说明书必须一致；

分解程度没有标准，只要项目经理可以管控就行；

怎么编排WBS:方式一：项目名称，第二层，阶段（生命周期）这个阶段要干什么活，

自上而下的分解

WBS分解完要给每个元素编码：代码方便报销；

分解完要看一下颗粒度合适吗？每一个工作包一定要找到合适的责任人和责任单位；

你的工作给你几天，可靠的时间和成本，如果估不出来 就需要在拆分；

每个工作包不要超过2周，40小时候，一周，星星期五下午检查，加班周末做；

一个工作包拆的一天；下班之前检查下，没完成不给加班费；

外包出去的工作是否需要分解：

要分解，纳入项目WBS，签署采购和同时，买房需制定相应的合同。

100%逐层进行校验， 滚动计划法。PMI(WBS实践指南》

项目范围说明书：

WBS  WBS词典

控制账户。规划包，后面还分解不下去，这是过程中中的规划包，

工作包：

WBS词典：词典相关的内容：这个是需要列出来的，书面化之后正式感很强。

列举一张纸：

产品范围：

项目范围：时间，资源

工作范围：项目范围（产品范围+工作范围

产品范围：需要拿出产品说明，干系人，所有事项是否完成

工作事项：WBS所有事项是否完成

确保：ALL and only）

好处背后都会有不好处：多做一个需要有一个变更需求；

项目环境中我们不镀金：不额外多做，项目工作范围明确做啥只做啥。

取暖的骆驼；（范围的蔓延）最后交付的成果跟合同里的就不一样了。

ccb开会走流程会议，不能自己随意决定。范围蔓延被动；

BA(业务分析师）业务流程师来，咨询项目，会计算机的

SA:技术架构师（如何实现）

敏捷：一段一段持续交付；未完项清单；

范围管理的过程：规范范围管理，收集需求：

启动，规划，执行，监控，收尾

协议：协议合同中所有条款都要完成；

回归分析：是分析两个变量之间的关系；

项目一次性验收通过概率比较高的；

偏差分析，文件分析。回归分析，趋势分析；

项目结束要开会：内部，客户相关方会议；项目成败的判断，项目收尾报告会，客户总结会，经验教训总结会，以及庆祝会；

收尾过程输出：项目文件的更新，主要更新经验教训登记册。

最终产品，服务或者成果移交；文档，培训

过程：叫结束项目，和结束阶段，也需要移交。

最终报告：项目或阶段的概述（阶段和项目都需要总结）：最终产品，服务或者成果的确认信息的总结；范围目标的实现情况，

范围目标：所有需求是不是都达成了，质量怎么样，是不是一次成果了，还是有相关的反工。

成本实现的情况：根据相关的方的不同编辑，计划是什么，实际是多少，临界值是多少，偏差原因。

项目收益是评价项目成败最关键的：预期收益

制定项目章程：发起人和项目经理一起写：

制定项目管理计划：

指导与管理项目：

管理项目知识：

监控项目工作

实施整体变更：

结束项目或者阶段

产品yi

项目章程：

项目文件更新：主要更新经验教训的登记册，项目的复盘会；

项目移交时候看人家要求，相关的技术文档，移交的培训；有的时候是移交给外部方；

客户合同里；

结束项目或者阶段：移交给下个阶段；移交需要手续；

项目要结束：收益是评价项目成败的最重要的指标；

组织过程资产更新：项目移交的过程中收尾过程中收尾文件；

pmo负责这些事情

项目整合管理7个过程：制定项目章程；制定项目管理计划；

结束项目或者阶段；

结束项目或者阶段：项目结束时候需要有行政手续，每个阶段被验收了没问题需要

收尾：查一下活真的干活，签的合同分包是不是结束了；开户总结下经验教训；移交产品做的必须做的事情；

收集各种改进建议：提出来移交相关方处理；

客户满意度调研：领导，成员，客户，

提前终止的原因是什么：终止的原因是什么？

验收的可交付成果：

请来客户，讲产品移交给客户；最终的报告：给了多少钱，用了多少钱；

输入：项目章程：项目成功标准，审批要求；

项目管理计划：

项目管理计划的所有组成部分均

风险报告：有哪些风险还没有关闭掉；

验收的可交付成果：所有交付的成果验收文件全部到位；

商品论证：项目发起人写；来论证项目从商业上讲是不是合适；预计成果是不是实现了；

效益管理计划：

协议是重要的输入：协议中规定的义务：

采购文档：管理供应商过重中各种文档：

提取经验教训来；

组织过程资产：有关项目收尾的手续；

工具：专家判断：帮忙我们一起来做项目审计的，项目的管理方便的控制；

项目结束我们要做数据分析：分析项目绩效是否有偏差；

文件分析：回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间相互关系；

可以分析项目成功的要素：

趋势分析：跟进当时的成本绩效来预测未来的成本走向；

项目文件更新：经验教训的登记册：

项目总结会：项目复盘会：移交需要看人家的要求：移交的培训：移交给外部客户方；

项目最终报告：

项目或阶段的概述：

通过项目告诉相关方我们要告诉我们是怎么管理项目的；

我们的范围管理的怎么样，所有需求是不是都实现，我们质量方便怎么样，是不是都一次成功了；

监控项目工作：看实际和预估，偏差是否严重，如果严重需要做整体的变更：

当整体的项目或者阶段结束：需要做产品移交和经验教训的总结

制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用：明确项目与组织战略之间的关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

管理相信科学与数据，也相信经验和直觉。'

关于专家制度——多说一点

· 专家判断贯穿项目管理全部过程

· 项目经理需要为项目建立专家团

· 组织需鼓励和支持专家制度

· 项目经理需要具备专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家参与。

项目整合管理

·对项目管理的不同过程和活动进行识别、定义、组合、统一、协调。

·项目管理的过程被描述成独立的过程，事实上，这些过程之间有重叠、有交互。

Integration 整体（整合、集成）

裁剪

·项目管理没有一种固定的方式；

·但是就一个具体的项目来说，项目经理和项目团队必须确定具体的、统一的项目管理流程，包括要使用到哪些过程、顺序如何、管理颗粒度如何。

怎么裁剪？

根据组织文化、行业特征、项目特点、团队特点，对部分流程可能需要具体化和定制化。

·项目生命周期的选择

·开发生命周期的选择

·管理过程的选和删

·知识管理方式

·变更控制方式

·治理方式

·经验教训管理方式

·收益管理方式

项目经理的定义

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

职能经理：对某个职能或业务单元提供管理监督。

运营经理：保证业务运营的高效性。

项目经理和项目团队

项目经理的知识和技能

· 项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。

·项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。项目经理的沟通分实时沟通（会议、口头沟通等）和非实时沟通（书面沟通、文档计划等）

项目经理的能力框架

·技术项目管理

·战略与业务管理

·领导能力

事业环境因素

事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制瓯海指令作用的各种条件。

这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。

这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素是大多数规划过程的输入。

组织内部的事业环境因素

1.组织文化、结构和治理

2.设施和资源的地理分布

3.基础设施

4.信息技术软件

5.资源可用性

6.员工能力

组织外部的事业环境因素

1.市场条件

2.社会和文化影响与问题

3.法律限制

4.商业数据库

5.学术研究

6.政府或行业标准

7.财务考虑因素

8.物理环境要素

组织过程资产

·所有与过程相关的资产；

·来自参与项目的所有组织；

·对项目成功有帮助。

✅项目团队成员有责任为组织过程资产做贡献

✅一个组织拥有的过程资产的多少体现了这个组织的成熟度情况

项目治理 Governance

·基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管。

·项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

·项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，但需要和组织治理分开。

组织结构

1. 职能型组织
2. 项目型组织
3. 矩阵型组织

组织结构是一种事业环境因素。

PMO：项目管理办公室

• 项目章程由发起人编制，或由项目经理与发起人合作编制。
• 制定项目章程：输入，工具与技术， 输出。
• 商业文件不属于项目文件
• 管理相信科学与数据。

• 项目整合责任在项目经理。
•  

生命周期：

产品生命周期：生命周期时间最长

（1）代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段

（2）产品生命周期一般分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期

项目生命周期

开发生命周期

推荐书目：情商 - Danile

关键链 - Goldratt 

项目经理要具备风险管控能力，团队的管理能力。

项目管理的五大过程组，10大领域；制定项目管理的计划；

规划过程组：计划小组 其他的过程；制定计划要考虑事业环境和组织过程，专家判断；

数据收集：头脑风暴，核对单（checklists），焦点小组，访谈

WBS在逻辑上是否正确，是否清晰？核对单需要重点看依稀啊，

人际关系与团队技能：冲突管理，引导技术，会议管理

开会制定PMP（项目管理计划）；讨论项目方法，工作执行方式，项目监控方式；

开工会议：KICK-off  meeting; 小型的项目开工作在pmp开会就执行了：

大型项目：在执行阶段项目开工会；

多阶段项目开会会：每个阶段开始都需要开个开工会；

项目管理计划：

3个绩效基准；成本（费用基础），进度基准，范围基准；产生的组件；全局管理，管理计划；项目生命周期，开发方法 绩效测量基准；管理审查；

配置管理计划的内容举例：哪些工作成果纳入配置管理，如何管理基准；如何管理修改；如何报告配置项状态；

变更管理和管理各个领域的变更；

配置管理，侧重管理交付的成果的技术规范；

PMp10个计划，3个基准，

基准和管理计划有什么不同；进度管理的办法；基准是给人家评定绩效的时候的标准；必须15号完成，实际是16号完成；

制定规则：项目文件

• 项目管理的关键要素

1. 项目生命周期，产品、项目、开发；

• 项目生命周期

1. 启动项目，组织准备，执行工作、结束项目。

• 阶段关系，交叠、顺序、迭代。