7.4 控制成本

输入：工作绩效数据

技术：

• 挣值EV：已经完成工作的经批准的预算
• 偏差分析：进度偏差SV=EV-PV
• 趋势分析
• 储备分析

输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求

7.4项目成本管理

各种公式

CV=EV（挣值）-AC

SV=EV（挣值）-PV

EV有上限，就是工作包的PV

AC（成本）

SPI=EV/PV

CPI=EV/AC   

五星

PV计划进度，不包含管理储备，所有的PV之和就是BAC

EV挣值，实际进度，上限PV

AC实际成本，无上限 

进度偏差SV=EV-PV

成本偏差CV=EV-AC

SPI=EV/PV

CPI=EV/AC

ETC完工尚需

1、自上而下汇总方法：EAC完工估算=AC+ETC

VAC完工偏差=BAC-EAC

TCPI

2、按预算单价完成ETC

EAC=AC+(BAC-EV)

3、假设以当前CPI完成ETC

EAC=BAC/累计cpi

4、SPI与CPI同时影响ETC工作

EAC=AC+(BAC-EV)/(累计CPI×累计SPI)

完工尚需绩效指数TCPI=剩下的工作量/剩下的钱

偏差分析，趋势分析

控制成本

工具——挣值分析，实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较；挣值EV（已经挣到的价值），用预算来表示工作量，计划工作量，完成的工作量，计划工作量.价值PV，进度偏差SV=EV-PV，实际成本AC，成本偏差CV=EV-AC，（指标）进度偏差SPI=EV/PV，需要同时考虑关键路径，成本偏差CPI=EV/AC；）ETC 剩下的还需要多少钱 EAC 完成估计还需要多少；挣值测量准则，0/100，0/50/100，加权里程碑；趋势分析，四种方法，1.EAC=当前的实际成本AC+剩下的自下而上的成本估算ETC；2.EAC=AC+（BAC-EV）3.EAC=BAC/累计CPI；储备分析；完工尚需指数TCPI=剩下的工作量/剩下的钱，项目管理信息系统；

输出——工作绩效信息，成本预测，变更请求；

货币的时间价值：

控制成本

输入：项目管理计划、项目文件、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产

工具与技术：专家判断、数据分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统

输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

挣值分析

将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

EVA把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。

挣值

用预算来表示工作量

计划工作量

完成的工作量

pv就是计划的价值，不包括管理储备，有应急储备

ev就是挣到的价值

ac实际的成本价值

进度偏差sv=ev-pv

成本偏差cv=ev-av

进度偏差绩效指数spi=ev/pv

成本偏差绩效指数cpi=ev/ac

总结sv负数延误了，cv负数是超支了

spi和cpi大于1是好的

spi和cpi小于1是坏的

bac是完工预算是所有pv所加

etc完工尚需，eac完工估算，vac完工偏差

tcpi基于原预算，

pv挣值需要规定进展测量准则

ac是没有上限的

sv进度偏差为0的时候，表示活干完了，但是需要和cpm结合才能判断是否延误

cv成本偏差为负数无法修复

fv=pv*（1+利率）几次方就是几年

fv就是未来盈利的钱能算出现在的折现值

npv净现值就是成本加上为来盈利折现后值，大于1就是赚的

spi进度偏差小于1表示延误，大于1表示提前

cpi成本偏低差小于1，表示比计划少的成本

预测的方法

有四种方法

储备分析

完工尚需绩效指数tcpi

基于原预算bac：不管目前成本偏差多大，要求项目结束时候不能超出原预算

剩下的活/剩下的钱

EV：挣值

PV：计划价值

AV：实际成本

SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）

CV（成本偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）

控制成本

实际进度和成本绩效与绩效测量基准

计划工作量 PV

完成的工作量 EV

进度偏差 SV (EV-PV)

实际成本  AC

成本偏差 CV (EV-AC)

完工预算 BAC

SPI = EV/PV

CPI = EV/AC

PV 计划预算

EV  

7.4 控制成本

输出：工作绩效信息/成本预测/变更请求

工具与技术：数据分析

挣值分析：

SV：进度偏差    SV=EV-PV

CV: 成本偏差     CV=EV-AC

AC: 实际成本

PV: 计划价值

EV: 挣值

SPI：进度绩效指数     SPI=EV/PV

CPI：成本绩效指数     CPI=EV/AC

BAC: 完工预算

VAC: 完工偏差  VAC=BAC-EAC   

EAC：完工估算    EAC=AC+ETC

ETC: 完工尚需估算

TCPI： 完工尚需绩效指数  =剩下的活/剩下的钱

PV=计划价值

EV=实际挣到的价值

进度偏差SV=实际进度-计划进度

成本偏差CV=EV-AC
AC=实际成本

SPI=EV/PV(进度绩效指数）

CPI=EV/CV（成本绩效指数）

BAC=完工预算

挣值分析EV(实际完成的工作量)

计划价值PV

实际成本AC

进度偏差SV=EV-PV

成本偏差CV=EV-AC

成本CPI=EV/AC

进度SPI=EV/PV

BAC完工预算=PV1+PV2+....

ETC完工尚需

EAC完工估算

VAC完工偏差=BAC-EAC

TCPI基于原预算

SV是负数：延误了

CV是负数：超支了

SPI>1、CPI>1:good

SPI<1、CPI<1:bad

挣值分析EVA：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准比较

挣值EV：对已完成工作量的钱

计划价值PV：计划工作分配的钱，不包括管理储备

进度偏差SV：计划价值 - 挣值

实际成本AC：实际花的钱

成本偏差CV：实际成本 - 挣值

进度偏差SPI：挣值/计划价值

成本绩效指数CPI：挣值/实际成本

SV负数：延误了

CV负数：超支了

SPI>1    CPI>1  ：Good

SPI<1    CPI<1 ：Bad

BAC：项目完工时的花费，所有PV之和

ETCL：完工尚需

EAC：完工估算

VAC：完工偏差

TCPI：完工尚需指数，基于原预算

投资回收期，转正时间点

内部收益率

PV：计划的工作亮

EV：实际完成的工作量

AC：实际花费成本

SV（进度偏差）=EV-PV

CV（成本偏差）=EV-AC

SPI（进度绩效指数）= EV/PV

CPI（成本绩效指数）= EV/AC

BAC：完成预算

ETC：完工尚需

EAC：完工估算

VAC：完工偏差

VAC = BAC - EAC

控制成本

输出：做工绩效信息

工具：挣值分析

EVA

用户预算表示工作量

计划工作量

完成的工作量

挣值：EV  850

PV：计划价值  1000

AC=900

进度偏差：SV = EV-PV=-150

AC实际成本

BAC 完工预算

成本偏差 CV=EV-AC=-50

SPI进度绩效指数=EV/PV=0.85

CPI成本绩效指数= EV/AC=0.94

ETC 完工尚需

EAC完工估算

VAC完工偏差

TCPI基于原预算

挣值分析：实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

EVA把范围基准、成本基准、进度基准整合

综合、定量

挣值：用预算来表示工作量

EV: 实际完成的工作量 850

PV：计划的工作量  1000

进度偏差 SV=PV-EV  正为优

实际成本AC=900 

成本偏差 CV=AC-EV   正为优，负为差

进度绩效SPI=EV/PV  越大越好

成本绩效 CPI=EV/AC  等于1好，大于1更好

SV是负数：延误

CV是负数：超支

SPI大于1  CPI大于1. GOOD

SPI小于1   CPI小于1  BAD

PV计划价值，不包含管理储备

EV挣值 已完成工作的经批准预算

AC实际成本

BAC 完工预算

SV进度偏差，SPI进度绩效指数

CV成本偏差，CPI成本绩效指数

ETC完工尚需，EAC完工估算，VAC完工偏差

FV=PV*(1=10%) n

PV(Plan Value) : 计划工作量

EV(Earned Value):挣值,挣到的价值, 当前完成的工作量

SV(ScheduleVariance) : 进度偏差，项目任务的净值与预算值之间的偏差。

SV = EV - PV  

AC [Actual Cost]: 实际成本

CV [Cost Variance]: 成本偏差

BAC [Budget cost at completion] :基线预算成本(所有PV 总和)

EAC [Estimate at completion] :完成预估

ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] :完工时尚需成本估算

CPI [Cost Performance Index] :成本执行指数 (CPI = EV/AC) (> 1 超支)

SPI [Schedule Performance Index] :进度执行指数 (SPI = EV/PV) (> 1 表示提前 ,  < 1 表示延误)

VAC =  = BAC  - EAC  完工偏差