2、为什么要进行阶段审查（ACD是一个）：

绩效是否有偏差 ，如有进行纠偏

是否符合组织战略

阶段性的可交付成果是否符合客户要求

8、PM、发起人都是执行组织派来的

12、空间上的距离，谁里团队成员最近，谁更容易调动资源

27、PMO类型只有3种：支持型、控制性、指令型

支持型：项目资源库，提供模版、培训、信息、经验教训等

控制性：要求项目服从

指令型：呈现取而代之，关注项目绩效因素在里面

1、什么是适应形生命周期。

2、现有的工作绩效数据才有信息。

1.  弱矩阵职权：职能经理>项目经理

2. 强矩阵职权：职能经理<项目经理

3. 项目结束评审不包含：阶段审查

1. 跨部门的项目适合使用矩阵型的组织结构。
2. 项目是独特的，有明确起止时间点的
3. 运营服务：不断持续，重复的工作。

2.阶段关口被称为：

2. 项目阶段结束评审：不包括生死点

3. 工作授权系统属于：事业环境因素

4. 项目“临时”是指：每个项目都有确定的开始和结束。

7. 取消项目：收尾项目并更新经验教训

9. PMO职责：为项目提供咨询和指导

10.。 项目完成，客户正面反馈：更新组织过程资产

12. 强矩阵和弱矩阵，权力均势：上述所有

13. 项目的实例：改进一套现有的业务流程或程序

15. 项目经理总结教训：整个生命周期

16. 项目结束并不顺利，记录作为参考：经验教训总结

19. 组织战略发生变化：项目组合范围也发生变化

20. 项目组合管理的目标是：选择一些列正确的且不一定相关联的项目，并排定资源分配的优先顺序

21.

2.标杆对照属于工具技术。

1、项目型组织结构：专人专用，通常是集中办公；项目经理和团队成员都是全职为项目工作，项目经理拥有几乎的全权，直接汇报对象为总经理。

2、适应型生命周期：对应快速变化、以较小的增量迭代

3、产品生命周期：一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰老的整个演变过程的一系列阶段，一个产品生命周期中可以包括多个项目生命周期

4、组织过程资产：是执行组织所持有并使用的计划、过程、程序和知识库，会影响对具体项目的管理，组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据，在整个项目期间，团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补

5、矩阵型：跨部门

6、项目管理过程通常分为三类：仅开展一次；定期开展；贯穿始终。

7、工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据

工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到原始观察结果和测量值

8、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程

9、控制性pmo:项目提供支持、通过各种手段要求项目服从

10、预测型生命周期：早期阶段确定项目范围、时间、成本

第三题：

PMBOK P38: 工作授权系统属于组织内部的事业环境因素中的信息技术软件；

PMBOK P41：工作授权则属于组织过程资产中的过程、政策和程序。

判断是事业环境因素还是组织过程资产，需确定是一个事物还是一个过程？

16，30，35，36

1、项目管理：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

2、参考权力：是他人的尊重和赞赏、获得的新人，从而赋予的权力。

3、控制型PMO：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。

4、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标指定行动方案的一组过程。

5、适应型生命周期：应对快速变化，较小的增量迭代。

6、阶段关口：在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果，以便：进入下一阶段；整改后进入下一阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素.....

7、变更控制程序属于组织过程资产中的过程、政策和程序，不属于事业环境因素。

8、项目经理是有执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

9、跨职能部门的项目--矩阵型。

10、工作绩效数据是工作绩效信息的基础。

11、产品生命周期：一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段，一个产品生命周期可以包括多个项目周期。

12、过程组不同于项目生命周期的阶段。在一个阶段中或在项目层面上都很可能会执行全部过程组。

1.项目管理

1、项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

2、矩阵型结构的特征“”跨部门“”。

3、工作绩效数据是项目工作的过程中，从每个正在执行的活动收集到的原始观察结果和测量值。

4、工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据‘。工作绩效数据市工作绩效信息的基础。

5、项目管理过程通常分为三类：仅开展一次；定期开展；贯穿始终。

6、

预测性生命周期在生命周期的特点是确定性（项目开发时间确定、项目开发成本确定），成熟性（公司的产品已经很成熟了），规模性（项目已经具有一定规模了），可以尽早时间确定项目范围及所需的时间、成本。可以采用这种生命周期的项目应该具备如下特点：项目成熟、项目的规模较大（甚至很大），项目的可交付成果描述清晰，团队有较为丰富的类似项目经验，或者整批一次性交付产品有利于项目干系人。瀑布模型是预测型生命周期的典型代表，预测型生命周期是目前大型复杂项目的较为成熟的项目生命周期模型。

迭代和增量型生命周期的特点是，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动。采用迭代和增量型生命周期的项目特点是项目复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足。新产品研发项目经常使用迭代和增量型生命周期。

适应性生命周期（变化驱动方法或敏捷方法）的特点是，应对大量变更、获取干系人的持续参与。与迭代和增量生命周期的不同是，适应性生命周期迭代很快、所需的时间和资源固定。采用适应性生命周期的项目特点是，项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。例如看重客户体验和感受的软件开发项目。

项目阶段：

开始阶段、计划阶段、执行和控制阶段、结束阶段

在每个阶段都可能会执行5大过程组

跨职能部门和跨部门，都是矩阵型的特征

矩阵型P47、环境、

项目结束，更新项目组织资产

跨部门，矩阵型组织结构

1.弱、平衡、强，看PM的权利；

2.go or no go meeting。标杆对照是工具；

3.属于组织内部的事业环境因素；

4.临时性是与项目交付成果的持久性相对比的；

5.D属于组织过程资产；

6.每月重复执行是运营的特点；

7.D包含C，更全面；

9.ABD都是PM的职责，指令性是可以取代PM直接发号施令的；

10.配置管理就是版本管理；

11.ABD矩阵型；

15.全生命周期，全员参与；

22.还有质量、资源等；不是提高经营绩效；切莫项目范围蔓延，镀金；

23.PM的权力包括正式权利和非正式权力，正式权利包括ABC，D和专家权利为非正式权力；

25.适应型即敏捷型，是迭代型和增量型的结合，因需求不明确，所以拥抱变更。

28.跨职能部门首选矩阵型；

30.A属于开工大会kick-off meeting；C 执行D监控；

33.跨部门项目，矩阵型更适合。B即集中式办公，是建设团队的工具。

34.全生命周期，全员参与。

36.A敏捷，B增量，D可能是预测或迭代，C即敏捷，具有增量和迭代的双重特点；

38.紧密式矩阵即集中办公，一种工具，不是项目组织结构；

39.go or no go；B属于确认范围；

40.过程组是要做的事的集合，项目阶段是一段时间，一段时间内可以有多个事并行

 test

错题：1、2、3、27、29、30、31、35、36、39：熟悉概念

7：D选项比C更全面，释放资源属于收尾的动作

22：超过项目期望和要求有镀金嫌疑，对于承建方而言是不建议的

28、33：矩阵型更适合“跨部门”项目管理

36：适应型：敏捷（增量+迭代）

一、项目：
定义：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
 

临时性：项目有明确的起点和终点。

*“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

项目宣告结束的情况：

1. 达成项目目标；
2. 不会或不能达成目标；
3. 资金耗尽或再无可分配给项目的资金；
4. 项目需求不复存在；
5. 无法获得所需人力或物理资源；
6. 处于法律或便利原因而终止项目；

*项目是临时性工作，但起可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（如：国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的项目成果）

二、项目管理：
定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

三、项目、项目集与项目组合和运营管理

项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。（项目集不是大项目）

*大型项目名通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。

项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

组织战略→项目组合示例→项目集→项目→共享资源和相关方

一、项目组织架构：
1、弱矩阵组织——
职权：职能经理＞项目经理
2、强矩阵组织——
职权：职能经理＜项目经理

二、项目管理：
定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。