24。早期价值，是需要可用产品

28.健康安全——合规

31.没被用户肯定，需要做好内部质量管理（DoD）

33.生产力下降需要看为什么，需要回顾，回顾上一个迭代的问题、反思、展望

34.获取信息困难，靠沟通

36.有经验授权，没经验指导培训

40.两方不按照规矩流程 走，所以要强化原则

44.进展，进度——燃尽图；看板是看工作现状

47

52.三个人项目得目标没有统一，所以要统一

58.三大反面角色：HR、工会代表、PMO，不能选

看到法律相关，选变更，大部分都对

72.

73.害羞造成这样的问题，需要让他无障碍沟通

74.先职能，后流程

75.D是强迫命令，C是合作解决

76.故事太大

78.实现目标有问题，需要做根本原因分析

83.需求在第一个月完成面视预测性的

84.不断的说明产品价值，就是不断的要有可用产品。产品的构建部分属于产品增量。

85.投入了大量时间精力，失败了，需要评估公司文化，看看是不是合适

98.先分析          100.慢慢来

103.风险的总结就是风险报告

109.根本原因是团队新，沟通不流畅，能力不足

111.法规变化提交变更

112.B两个问题都能解决

114.交互式沟通，会议（面对面），电话（不面对面）

115.这就是上报

117.潜在挑战——风险，先B识别风险

119.先分析

123.产品属性测试是控制质量过程

127.没有阅读邮件的习惯，要更新沟通管理计划

128.事前、事中、事后

139.B团队和团队之间没有互动

143.监控：左右绩效对比，   批准变更请求是执行过程组

153.先把内部的问题搞定

155。培训属于资源管理计划（对资源分类、分配、管理、释放）

156.验收技术用的就是检查和决策技术

169.D是工作绩效报告

170.合规性：董事会、职能经理。背下来

172.记答案

1、敏捷方法强调拥抱变更，不考虑使用变更流程；

2、焦点小组是和专家召开，收集比头脑风暴更有用的意见；达成一致用引导；

1. 在职培训：在工作中给予类似结对工作进行指导的意思。
2. 监督业务分析员的工作，以避免范围潜变。
3. 引入一个文档管理工具来支持敏捷团队准备文档
4. 抓住题目当中的关键字，针对关键字答题
5. 项目经理认为估计不准确，其实敏捷的估算的确是不准的，估算不准确是因为需求的颗粒度没有分解到位。所以要通过拆分故事来减少故事的大小。
6. 交付物不符合我主要利益相关者所要求的质量规格，属于敏捷的质量问题。当交付不符合规定的时候，需要进行内建质量的方法DOD来进行自我管理和约束。
7. 对于那些不熟悉或不习惯敏捷工作方式的人来说，过度到敏捷方法可能是困难和混乱的，一种获得采用的方法是开始使用混合方法，结合预测和敏捷方法，作为向团队介绍敏捷的一种手段。
8. 敏捷对于交付过程中是明令禁止变更的。
9. 可交付成果达成一致意见，使用引导技术。

1-60题：46正确，14错误

61-90题：23正确，7错误

91-120题：21正确，9错误

121-180题：40正确，20错误

• 商业论证不通过不能开展项目
• 预期效果——商业论证
• 交付物检查清单——质量核对单

用途：1. 表明是否所有的需求都得到满足

   2. 表明是否所有的步骤都执行。

• 控制质量——产生核实的可交付成果

135

165

174

1-30  26

31-100   54

101-120   15

121-160   31

161-200    29

28 p357

36 p348

49 p294

67 p523

120 p123

配置管理

登记册，仅是了解和查看，要想解决要查勘相关方参与计划

签字好了，进入到收尾

组织过程资产，是以前的东西

二队长？配置是需求，变更是范围，沟通是相关方

会议最好不要部分参加或单独参加

事业环境因素是不能更改的

155题：收尾的流程

1.看配置管理是什么内容（看书）

2.识别相关方实在项目规划阶段，所以先识别到相关方，评估相关方影响，再看他的担心什么。

3.看相关方登记册和相关方参与计划区别：想要了解有哪些相关方及其需求，查看《相关方登记册》；想了解如何管理相关方及其参与程度，查看《相关方参与计划》；如何与相关方交流信息，是《沟通管理计划》。

4.PMO虽然支撑项目但不解决项目的个别问题。

5.转移风险只能转移财务风险，责任风险是不可避免的，公司要避免犯错只能是“规避风险”。

6.项目管理计划里面的内容，包含基准吗？（看书）

16、控制采购——专家判断

37、范围基准包含：范围说明书、wbs、wbs词典，都包含在项目管理计划里

41、识别风险来源后制定应对措施来避免发生或降低影响

44、行政首位阶段要对经验教训总结

84、实施整体变更控制输出：项目管理计划和项目文件

139、范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

141、最终报告包含：项目绩效总结、项目范围、质量目标、成本目标的完成情况、最终产品、服务和成果的确认信息总结

166、在某一目标群体中收集关于某一产品系列信息属于焦点小组

176、采用获取资源过程的决策技术包括多标准决策分析

177、概率和影响矩阵：评估风险针对每个目标的优先级

183、实施风险应对——项目文件更新——经验教训登记册

195、最常见的主动接受风险策略是建立应急储备

196、管理质量——审计

199、控制采购时管理采购关系，监督合同绩效，实施必要变更和纠偏以及关闭合同的过程

200、控制进度时监控项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

ff

15、相关方登记册、相关方参与计划

16、质量控制计划

20、质量管理计划、管理质量

借助决策矩阵，用系统的方法对众多创意进行评估和排序。

1. 交付成果必须可以量化，不可量化的细化

4. 首先先分析风险影响 D

    减少管理储备需要管理层同意走变更

7. D比A 要好

16.D 没有质量控制计划，只有质量管理计划

18.关键字 不能犯错 规避风险 0%

     D 100%

23. 主要矛盾法律收尾不正式，所以解决 A

24. C 迭代不能编制项目章程

25. A 收尾流程

      D 验收基准

26.D 最佳实践 C 良好实践（PMP）

     本题是风险

29. A.D

      商业论证才可以打消别人的顾虑

31. 预期结果指商业利益

     可交付成果选B

33. A 问题是已经被批准

     C 解决方案

     范围蔓延

34.A 主要矛盾是资源不满足，故不选B

      （技能不足）

    D 不该找资源管理计划

35.（质量检查清单）是B的基础

37.D 项目范围计划无范围

40. 项目启动阶段 制定项目章程

      A 只有风险，无成功标准和相关限制 

41.A 是C 的下一步，无法避免

42. 本题资源题，A 不考虑风险不行，且不考虑资源问题 

43. C 王炸答案

49. 质量管理 QC  管理质量 QA

50. 关键字： 随时间提升，趋势分析

      D 在A 之前

57.规划阶段还没有基准，无须变更

58.满意度担忧是风险题，先记录风险

     D 是应急计划

59. 阶段是项目完成几个月

     看收尾同意文件，不走分析

60. 超过风险接受--上报

      D 找对项目影响最大的风险

61. 先B 再C

63.B

D 王炸答案

65.实现应该怎么做？

D 不是更新变更管理计划，应遵循变更管理计划

66.A

67. 先分析相关方

71.项目团队无法确认优先级

72. 项目最终阶段Validate 故无A ，C 包含D

可交付成果对应质量管理规划

73. 整体绩效下滑走团建

绩效审查是管理团队

74. 头脑风暴无法达成共识

      标杆对照可以

79. C 王炸答案

81. A/B 不是问题

     相关方登记册记录相关方的期望

82. C 在PMP 无法选（治病救人）

      D 上报

83. 分摊=分享  机会

84. 范进成更新 变更日志是组织过程资产

85.B 质量管理计划无质量

86. 解决项目看项目管理计划（包含所有）

88.B 已努力工作

90.B/C

92.无敏捷变更管理计划

93. 担忧不是问题，不该进问题清单

B 先私下沟通

94. A 交互式

97. B 在D 前

102. A 如无明显发现PM 无法解决，不找发起人

D ?

104. C 比B好

105. 风险题

106. C 项目章程无质量要求

107.D

108. 指相关方，用影响力影响

110. 敏捷题和迭代无关

112. B 每日站会了解项目，增加沟通

A 可以降低应急储备（最容易实现）

114. C 王炸

116. 项目接近结束， D 没有什么用

118.b/d 仅是风险不是问题

119. 合作解决 最优

C 强迫命令 / 妥协 不如A

120. 解决问题需要方法论（注意解决）

A 是输出， 只有D 包含所有方法

121. 多标准分析--排序

125.c

129. 正确答案 B项目团队无法确认优先级

130. 关键字若要不

133. 资源先找职能经理，后再找替代资源

136. 客户的联系方式发生变化

138. A 不该更新风险管理计划 ，应是风险登记册

        C 快速跟进

139. 范围管理计划可替代变更管理计划，包含范围基准更新方法

140. A 相关方预期，如何影响项目决策

142.B 相关方不懂 需要找懂的人C

143.、必须更新 开会收集需求

144.C 在A 前

149.A 需要走变更

150.

152.D

164.A 相关方题

165. 质量成本=》多做检测

166.

167.

170.将会delay

171. 工作说明书 SOW 采购说明书

174. 关键时期Key  Milestone

175.A

176.加权分析

177. C 是识别风险前一步

        A.定性风险分析

178.C/D

179.C

183. 关键词 直接结果 风险已经应对完

184.

188.排除法 只有风险登记册可更新

192.

195. C/D

42题答案错误。

1、范围管理计划中没有项目范围。范围基准包括：范围说明书、WBS、WBS 词典，包括在项目管理计划中。

2、减轻措施包括：采用较简单的流程， 进行更多次测试、选用更可靠卖方、原型开发、在系统中加入冗余、建立应急储备等

4、削减预算存在消减范围

2、4、11、12、24、26、31、32、35产品评估是控制质量的手段、36、45、46（关键路径法--项目最短可能工期）、47

所有的交付成果必须要量化。不能量化的目标需要更多的工作，时间讨论，才能使这些目标量化

相关方担心潜在的影响--》解决这些问题需要：

识别相关方--》评估相关方的影响力--》执行风险分析

已识别的相关方反对项目，应查阅相关方参与计划（项目管理计划中）来解决问题，里面定义了管理啊相关方需求和期望。

为避免供应商交付的产品不合格，应征求具备专业知识或接受过相关培训的隔热恩或小组的意见，属于控制采购里面的专家判断

对照什么来比较反馈意见？--》验收标准

避免团队成员批准工作--》同团队成员会面回顾变更如何才有效

根据首席执行官的指导原则获得特定技能和认证的项目人员时，需要与智能经理协商获得满足这些要求的资源

客户对供应商的质量不满意，项目经理应事先 创建交付物检查清单（核对单），属于控制质量-数据收集-核对单，结构化管理质量的方式，包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒，规划好核对单可以避免质量控制问题

项目执行四个月，几个团队成员未参加项目更新会议，说明不是因为时间因素导致不能参加，而是个人的思想问题，需要告知团队参加项目团队的项目更新会议的重要性

了解项目范围--》看范围基准：范围说明书、wbs、wbs词典，范围基准在项目管理计划中

为最大程度的确保项目成功，项目经理应该制定项目章程，（与发起人会面，确定项目限制，成功标准和关键风险因素）

为避免因为设备技术规范更新导致项目延期的风险，项目经理在规划期间应该在识别风险过程上话费更多的经理，通过识别项目风险来源后再指定应对措施来避免发生或降低影响

当关键资源不可用时，优先考虑为另一个资源提供所需技能培训，不行再考虑应用资源平衡技术

客户拒绝而团队不同意，说明双方对于质量的标准有歧义，因此做内部测试是无法发现质量标准歧义的问题。这里属于未知风险，没有办法做风险管理，该问题在于范围管理计划里面没有验收标准

团队交付产品后，项目经理使用统计抽样检查来确定产品是否按预期执行，这个过程叫控制质量过程，输出的是 核实的可交付成果

反复出现的缺陷，若要确保符合项目的质量标准，项目经理应该执行定期质量审计，可以解决系统质量问题和缺陷

收集需求时，防止相关方对关键功能表达分歧意见，项目经理应该应用引导技能（人际关系与退队技能）。有效的引导有助于参与者之间建立信任，改进关系，改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见

在项目规划阶段，管理计划还未经批准，可将质量要求直接纳入质量管理计划中

结束项目或阶段，相关方拒绝项目验收，项目经理应该审查收尾阶段的签署同意文件

项目执行期间出现的问题，未得到啊解决，导致耽误周期，项目经理事先应该指导和管理项目工作--问题日志，包括由谁负责解决问题。（将该问题分配给一位负责人的项目团队成员，并为其提供切合实际的截止日期）

在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求，在变更请求可能影响人以及准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制流程

项目落后进度，相关方非常激动--：管理相关方参与，是与相关方项目沟通和协作以满足其需求与期望的处理问题方式，并促进相关方合理参与的过程

避免客户不同意可交付成果的准确性--》规划质量管理（实行质量管理规划）。是识别项目及可交付成果的质量和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程

头脑风暴是创意技术，标杆对照是共识技术

变更，提交一项变更请求以使用符合客户规格的产品进行更换

涉及到新的相关方，首先更新相关方登记册

团队成员任务质量不佳，延迟。项目经理应该帮助该团队成员执行其分配到的任务，强化监督，也根据管理项目团队过程中的观察、交谈、和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训

实施整体变更控制的输出：项目管理计划和项目文件。组织过程资产中包括项目文件，如风险登记册等。

规划质量管理-成本效益分析。达到质量要求的主要效益包括：减少返工，提高生产率，降低成本，提升相关方满意度及提升盈利能力

项目经理准备结束项目，应该回顾项目管理计划确保项目成果得到接受，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现

遇到担忧，采取行动更好了解担忧的问题，并制定计划来解决该问题，

监管要求被遗漏，为了避免，应使用需求跟踪矩阵，作用是确认该监管要求的可追溯性

鳗鱼项目要求，在项目章程中定义好项目审批要求：用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束等

可能存在的风险不是问题

上一个项目没有验收，应该执行项目风险分析

考虑到所有风险后，项目超预算并可能延迟，项目经理应该进行备选方案分析

希望项目结束日期提前，提出变更要求

相关方提更多的要求，为避免这种情况，项目经理应该召开一次规划会议，分享相关方参与计划

立即修复，当遇到冲突时，更新风险登记册，继续推进

识别到可能的风险，先更新风险登记册

控制采购-协议：工作绩效数据

处理风险：监督风险，评估风险管理有效性，概率和影响矩阵用来评估风险针对每个目标的优先级