DBADBDDABDCCCBDDAAAC

ADCDCBCDBDBDBDACCBAA

CCAAABABABDCCCBADAAC

DABDAABCAD

Lc㚱

• 进度落后要恢复：赶工/快速跟进≈进度储备
• 直接跳过关键词：HR
• MoSCoW：敏捷中，用来评估需求的分类方法
• 商业论证的工具： 成本效益分析、投资回报率（ROI）分析
•  状态报告中包含： 挣值分析（EVA）
• 虚拟团队：特点是地理分散，注重沟通的规划
• 精神》绩效/物质/规定
• 衡量KPI： 速率Velocity
• 客户不满意：验收标准
• 仆人式领导：民主，没有指挥系统或权力级别
• 了解团队的工具：捕捉团队成员偏好的调查、结构化访谈、能力测试、焦点小组
• PO不参加敏捷团队的每日站会
• 多线程损失20%-40%的生产力
• T型人/I型人
• 在敏捷里，通过 站立会议  和  回顾会议  确定问题和障碍

项目顺序

• 项目计划（进度计划）→启动大会 （审查建议书RFP）
• 假设日志在制定项目章程过程中首次创建，包含假设和约束，会在项目过程中保持定期更新

资源类/相关方

• 资源不足：谈判＞外包＞培训 （技能不足优选）
• 与人冲突：引导合作/私下沟通＞正式措施
• 相关方合作：（若有变更，先记录）正面沟通，合作解决
• 跨职能差异：引导
• 士气不行，就团建/提高格局

采购类

• 查合同→谈判→终止合同→采购部门介入

模型

1. 预测

• 范围明确 以  减少变更

2. 敏捷/适应

• 需求不明确：
• 先有成本，后有范围
• 拥抱变更，增量解决，没有CCB
• 自组织、交叉职能、一人多能
• 项目经理不用大包大揽，团队共担
• 圆桌讨论

3. 增量

• 交付单位：最具有价值的小批量的产品（MVP）

风险管理

PMO

• 三种类型：支持型、控制型、指令型 （专制程度加深）

1-60题：49正确，11错误

61-120题：47正确，13错误

121-180题：43正确，17错误

5题：

7题：B和C选项是针对商业论证的，不会出现在状态报告中。

1、敏捷团队的角色有哪些，对应负责的事项。

角色：跨职能团队成员、产品负责人和团队促进者

产品负责人：负责指导产品方向的人

2、挣值分析的定义

3、自组织原则

4、遇到问题的处理流程：分析-决策-行动

5、几种生命周期的特点

6、项目开始需要开的会及别名

7、DoR

8、站立会的基本规则

9、PMO的类型定义

10、固定价格合同的三种定义

11、完成的定义：是指一个团队的检查清单，其中包含了所有需要满足的标准，这样一个交付物就可以被认为是可以提供客户使用的。验收标准是指在交付物被接受之前必须满足的一系列条件。

12、T型的人被认为是泛化的专家，他们在某一领域有专长，但也能对其他领域做出贡献。I型人指的是那些在某一领域有很深的专业性，很少对该领域以外的工作做出贡献的人。

13、EAC

14、假设日志是风险识别的来源之一，需要明确该定义

15、WBS字典

16、演示会类似PMP的确认范围，由客户发起对可交付成果的验收会。

17、迭代规划会相当于PMP的定义范围和制定WBS，属于迭代开始的范围基准定义。

18、正式权利是由于某人的职位或正式头衔而产生的。

19、看板使用的是按需排程法

20、仆人式领导按照以下顺序处理工作：目的（与团队一起确认为什么），人员（鼓励团队一个人都能成功的环境）、过程（寻找结果）

21、燃尽图

22、敏捷中没有CCB，如果客户提出变更由产品负责人进行用户编写，然后放在下一次迭代中进行，不能在本次迭代中实施变更。

校笑围是确认围意，

1.A 2.B 3.A 4.D 5.D 6.A 7.A 8.A 9.A 10.C

是被

ABBAB CACCC ABCAA CCDBB

BCCAD DCCDA ACDCD AADBC

BCBCD BABAC BADDC BBACB

BAACB AABBB ADDBA ABCCC

CACAD CADCD CDBAC ADADD

ADBAD BDBAD CACCD ACDDD

1 A/B

5

9

12 A/B 分工还是RACI/RAM

15

17 A/C

22 C/D

24

25

39

45

1-50  37

5、这个是新项目，不是老项目，用假设日志来记录

8、执行核实范围是客户来确认范围，先核实范围，才提出不满足业务需求。项目经理再去审查wbs字典，（wbs字典包括验收的标准）

13、挣值管理是分析, 因果分析才是解决这些问题

15、工作作态报告是 工作绩效信息，基准是跟工作报告对比用来做监控过程的，不在状态报告中

17、将延迟是风险题，执行偏差分析

22、典型的ITTO题目，组织过程资产是 识别风险和风险定性分析的输入

23、总价合同适用于范围基本确定的；成本合同适用于范围不确定的。

24、关键字“高优先级”项目，协调已经没用，只可以找发起人商谈。

32、按照收尾先后顺序，先是C，然后再A和D

33、CEO的要求是确定的，不是假设条件

35、获得当地主管部门的批准，外部依赖关系。在进度管理，排列活动顺序的工具。

48、B是识别风险，D是风险定量分析。先B后D。

50、变更会影响基准

53、对于变更“口头确认“还是“书面确认”形式，记录在变更管理计划中。
54、质量测试过程，前三个的都是管理质量过程。“用什么确认合规性”是质量测试的输入，就是质量测量指标。
59、相关方开会优先级是：事前：1、安排代理人 2、私下提前沟通 3、推迟会议   事后：发送会议纪要
63、“可交付成果达成一致意见”，使用引导技术。
72、三点估算，关键字是“不确定性”。
73、质量保证是全生命周期执行
79、监管团队不一定要包含在CCB中，但是要参与变更过程的监管。B是最优答案。
90、不符合验收标准，客观的，属于范围题。
92、C属于甩锅行为。B属于先记录问题。是先B后C的过程。
94、CCB批准完毕更新变更日志和项目管理计划（包括基准）。这块想歪了，变更日志没考虑进去。
99、A就是资源平滑。D包括资源平衡和平滑，选则A更好。
106、成本只是预计增加，但是还没实际发生，不需要走变更控制流程，执行储备分析（应急分析）
116、全生命周期、全员参与，生僻字不要管他
117、沟通题目思路：1、查看沟通管理计划 2、分析沟通 3、更新沟通管理计划。ABC都可以，按照顺序选择A
125、三点估算，关键字是“不确定性”。
134、这个是采购题，规划采购的过程，工具是“开展自制和外购分析”。
136、这个是沟通题，所以选择适当的沟通方法。
146、质量审计 就是 执行质量管理计划。
157、需求跟踪矩阵是范围，无法分析沟通。分析沟通需要看沟通管理计划。
162、定义范围的输入是项目章程和需求。
172、敏捷虽然拥抱变更，但是不是说不控制变更，变更放到下次迭代周期处理。
184、“质量超过市场标准”，这是一个质量题，属于规划质量过程，使用分析技术。
191、团队章程在启动阶段还未形成
196、凸显模型：关键字是大型复杂
198、没有接受到信息。属于沟通题。

ressdsdadm \sdns s ds sdmsd sdsds sds sdmskds s dsdskd

项目指导委员会 - 发起人的领导

风险题

1,发现风险 ->记录 -> 定性 -> 定量

2, 发生风险

风险应对

问题日志

风险登记册

3,紧急

不满足业务需求

1,质量题 - 质量审计

2,范围题 - WBS字典(包含了验收标准)

不满足期望

1,相关方题

RACI和RAM 优先选RACI

焦点小组：主持人专家 思维导图：创意整合 头脑风暴：段时间内大量创意 原型法：风险降低，围观风险 问卷调查：范围广，数量多 观察和交谈：无法说出不愿意说 名义小组：排序 亲和图：分组分类

质量测量指标 ->确认产品质量合规性

收尾：1完工；2关闭合同；3总结经验教训；4归档；5移交；6提交改进意见；7相关方满意度调查；8庆功会；9解散资源

五大信息更新

风险登记册-问题日志-相关方登记册-变更日志-经验教训登记册

啥时候找发起人:

钱,商业论证,战略目标,超过项目经理权利以外

相关方

审查—-分析—更新

启动大会-获得所有相关方的承诺

客户不满意分两种情况:

1,没有管理好相关方

2,定义范围不是客户需求

拉式沟通 - 关键字:相关方多

可交付成果-定义在范围说明书

变更-

50题

我理解是 项目经理不走变更流程就做变更就是在影响变更管理计划

发起人指示项目经理继续进行变更 就是让项目经理违反变更管理计划

题干里也没提到基准啥的

为何就一定知道该变更会影响基准呢

我这么理解对不 变更一定会动基准

60题

公司重组,要执行项目方分析

64题

新项目经理被相关方威胁停止项目, 要分析相关方,在确定策略(查询全力利益方格评估相关方)

75题

要利用排除法来做, 变更提不能直接拒绝或接受

77题

修改进度计划,不是带回正轨吗 (将项目延期不属于带回正轨)

79题

这题既然意见是不可或缺的 包含在ccb中不是更好吗 并且B选项 只是提交一项变更请求 无法确保监管团队以后也参与变更过程呀

80题

项目章程哪里有对冲突的解决方法

90题

供应商延迟, 看合同/和工作说明书(SOW),两者都没有则只能制定风险应对计划,不要瞎选其他的

99题

126

172

196

庞大而复杂-凸显模型

模拟测试一

1、第8题：问向客户交付成果时客户不满意，pm下一步怎么做？

若选项里有wbs词典和需求跟踪矩阵，选哪个？（5a宝典提到“当客户对需求实现不满意，看需求跟踪矩阵”）

2、13题：项目正在经历成本和进度的问题，如何解决问题？（答案是因果分析）

若选项里有挣值分析，如何选？

挣值管理（evm）和挣值分析（eva）的区别是？

3、29题，解析里提到”需求不稳定且交付周期长“都是”敏捷增量迭代的特征“，那到底是敏捷还是迭代？

4、60题，项目团队发生了变化，问pm怎么做？答案b是查阅obs，c是执行相关方分析。看完解析仍不明白为什么选c？不是说pmp里的相关方是狭义的相关方吗（指第三方而不包含团队）。

5、73题，质量保证计划=质量审计？？

6、119题，程序文件管理和需求管理有什么关系？题干和解析都没看懂。

22、应该怎么做来识别——用什么来识别风险

23、关键词：粗略的预算估算——说明有成本限制、总价固定；所以不选工料合同。

138、敏捷题。每日站会

148、敏捷题。

回顾会议收集经验教训；

演示会类似确认范围会，由客户发起对可交付成果的验收会；

迭代规划会相当于定义范围、制定WBS，属于迭代开始的范围基准定义；

每日站会是每天开的状态沟通会。

   151、关键词：覆盖了原有设计

沉没成本：如沉船一样不可回收的成本；间接成本：不直接和生产相关的成本；直接成本：直接和生产相关的成本；可变成本：因生产数量而发生的变更的成本。

153、与项目发起人一起查看并决策，必须要突出发起人。

157、需求跟踪矩阵只是需求，这里还有相关方的期望。

159、内外价格对比评估分析，自制或外购分析。

160、风险识别后，查看风险登记册应对策略。

162、定义范围的输入：项目章程、需求文档。164、关键词：缺乏对可交付成果的认识。信息沟通问题，查看沟通管理计划。

166、同164，更新沟通管理计划。

167、全面质量管理TQM：关键词全员参与；

     适时存货管理JIT：0存货

   持续改善KAIZEN：持续发现问题、持续改善

169、关键词：承建商、采购题；首选PSOW

170、变更题：4CCB下一步5更新6执行，没5走6

171、关键词：将不能完成工作，识别风险步骤更新风险登记册

172、敏捷题：敏捷教练是拥抱变更的，下一代迭代规划会讨论新需求

175、项目早期走变更，需要高级管理层的参与

177、识别风险下一步风险评估

180、关键字：PM确定必须补救缺陷，走变更

184、关键字：确保质量超过市场标准——规划质量的子过程。工具技术：成本效益分析

185、关键字：从不同职能经理招募团队人员，用谈判协商

188、关键字：假设被证明不正确—专家判断

189、关键字：经验教训总结会，全员参与

190、关键字：里程碑与范围不一致。定义范围：启动过程下一步制定项目管理计划也在内

191、关键字：项目章程说明项目在启动阶段，否定团队章程

192、关键字：非常注意一起制定效益分析和范围。即效益负责人签字同意项目完成达到预期目标。

193、关键字：缺乏足够的专业知识来满足质量标准，风险题，更新风险登记册

194、敏捷题。圆桌会议、一对一会议，自组织团队。教练负责营造氛围。

195、关键字：原始范围比最终范围成本低、项目收尾说明。下一步经验教训登记

196、关键字：庞大而复杂的项目。凸显模型197、关键字：不同地方的两名团队人员执行同一个任务，责任分配问题项目管理计划（二队长资源管理计划）RACI缺漏。

198、关键字：没有收到更新信息—沟通问题

1.定量风险分析不熟

2.各种分析工具，会议的区别不熟

3.估算方法的区别

4.合同的区别

5.过程组的分别

5.B是以前的东西，现在是未来的风险

做题思路： 先分析， 先沟通， 先记录

统计：

5. 启动过程组， 假设日志： 所包含的一些风险记录点， 就算有风险等级册， 也最好写在假设日志

6. 风险管理-上报, 项目奖励搞不定，所以上报

8. 范围管理计划：核实范围是属于质量管理的一部分， verified 确认范围是客户验收的过程， 已经发生了

11. 风险管理： 低于预期，主要是因为主题专家的参与所以减轻了风险， 上面的合同只是签约了专家而已， 转移是风险从1-0的过程

14.敏捷题： 经验教训总结在回顾总结会议

15.工作绩效信息， 又是进展报告， 工资哦报告 指导和管理项目工作， 包含的状态报告中是要包含文件即工作绩效信息， 进度基准包含在项目管理计划中

18. 质量控制： 要上报， 不能随便指定

22. 风险管理：全生命周期的一个风险排序需要参考之前的项目经验

24. 风险应对： 高优先级别项目， 则选择上报， 是项目经理解决不了的问题，  答案A可能解决不了问题

27. 资源管理： 资源管理计划（怎么招人，怎么团建，怎么培训，怎么奖励，怎么解散资源，一句话，是人力资源和物料资源的管理方法论）

28.风险管理：风险出现>>更新风险登记册； 风险发生>>查看风险应对计划>>更新问题日志， 更新风险登记册;风险解决了>>经验教训登记册

32. 项目收尾：获得客户正式验收

33. 相关方管理： 强烈感觉到这些不能实现， 需要管理相关方的期望， 先沟通； 同时CEO的期望是明确的， 不能放到假设日志中， 风险才会放到假设日志

35. 进度管理： 外部依赖关系， 所以需要执行确定和整合依赖关系

36. 风险管理：出现风险， 1记 

39. 质量导致风险管理：出现风险， 1记 

42. 变更管理：风险引发， 以及完成了影响评估， 便开始做应对， 变更处理

43. 资源管理：  资源管理计划（怎么招人，怎么团建，怎么培训，怎么奖励，怎么解散资源，怎么分配任务，一句话，是人力资源和物料资源的管理方法论）

46. 资源管理： 屡次不改， 走正式手段， 不相关人员都属于八卦

49. 变更管理： 进行整改， 走整体变更控制流程

52. 变更管理：额外工作， 走变更管理计划 

55. 相关方管理：先审查，从题目而言， 是想鼓励他参加， 所以要沟通

57. 变更管理： 已经发生的变更， 补变更； 答案D不需要更新风险管理计划， 问题发生应该查看应对策略再更新问题日志， 再风险登记册

59. 沟通管理，这么重要的会议， 需要先私下沟通， B题是交互式沟通， C是推式沟通， 最优就是获得所有人的意见

65.沟通管理计划：防止误解， 只能明确沟通信息； 做题思路， 虚拟团队， 沟通题， 引导只能确保大家达成一致， 但是不能做问题澄清

67. 项目收尾： 正直的项目经理， 一定要先验收才能证明项目正式结束

69. 风险管理： 可能把产品卖给竞争对手， 这个风险之前已经识别了， 所以现在风险发生了， 查看风险应对计划

73. 质量管理： 质量审计需要全生命周期管理

75. 变更管理： 先分析先讨论， 项目经理没法拒绝或者接受变更

77. 采购管理： 一般自然灾害会是免责条款， 所以只能让供应商找到解决方案

80.资源管理： 项目成员的冲突管理， 查看团队章程； 

团队章程（放置所有团队成员基本规则，价值观，如何处理冲突的方法，当出现团队成员原则性问题，需要采纳团队章程的方式）

81. 变更管理计划： 变更完成后， 更新项目文件

83. 质量管理： 先根本原因分析，再确定纠正措施， 先找问题，再找解决方案

84. 相关方管理： 应该是更新相关方登记册， 在更新相关方评估矩阵

85. 采购管理： 不能暂停向他们付款，属于违法行为， 只能当作风险来管理

86. 范围管理： 先定义， 再分解， 再控制范围， 再核实范围

91. 相关方管理：因为是关键相关方， 所以需要提高他的参与度

95. 变更管理： 需求矩阵和需求无关，所以要更新需求跟踪矩阵， 这个不需要变更

98. 质量管理： 只有标杆对照才能做决策， 才能为自己的做法和其他家做法比较以识别改进意见

99. 进度管理： 项目进度由项目的关键路径决定的， 所以需要改变关键路径活动成员； 答案D的资源压缩技术和进度落后不相关

102. 风险管理： 说明项目风险已经识别， 现在应该是想风险应对策略， 答案D是还没自己想办法去解决就开始找发起人

106. 风险管理： 为风险预留的资金没有用上， 则可以取消该部分的储备， 答案D的风险都没发生， 就不需要做偏差分析了

111. 质量管理： 设计不符合质量标准， 所以需要规划质量管理

112. 变更管理： 因为没有通知就走了变更

113. 变更管理： 软件需求发生了变更， 但是基准没变导致的差异， 所以需要更新基准

119： 需求管理： 其实是文档， 成本管理是钱， 资源管理是人力和物力管理， 质量管理是质量

124:变更管理： 因为是新标准， 所以需要见一起分析检查， 属于需求变更了

126: 质量管理： 质量报告

127/131：相关方管理： 获得相关方承诺是在启动大会做的， Kickoff meeting就是为了宣读项目管理计划并获得相关方的支持

132: 商业论证： 商业论证不周全， 所以要更新商业论证， 商业论证， 项目章程都是可以更新的， 只是一般不动

136: 相关方管理： 项目经理需要考虑各相关方的沟通需求和方法， 不要懒

138:  规划阶段： 基准之后， 才走变更， 排除A， 每日站会是为了确保进度， 质量和范围的有效方法

140:相关方管理： 管理他们的期望， 了解他们的需求

141: 相关方管理：新相关方， 更新登记册， C项目治理为陌生词

150: 需求管理： 咨询任何有经验的内部和外部团队

152: 范围管理： 除外责任应该被建议作为一个新项目来做

153: 商业论证： 和发起人一起看结果， 确定项目的可行性

167: 质量管理： “ 咨询相关方的意见” 属于要求全员参与的特征， B是根本原因分析，适时存货管理JIT是0库存的意思， 不和题目， 持续改善是Kaizen， 属于持续发现问题， 持续改善的意思， 题目问相关方的意见， 属于全员参与

172: 敏捷题：变更需要在 下一个规划会才讨论， 答案A将需求添加到迭代待办事项意思是加到本次迭代周期， 不对

175: 变更管理： 早期， 客户的变更， 需要项目发起人的参与， 资金也是在A的讨论后再决定的

177: 风险管理： 避免风险，需要先风险评估， 再决定怎么弄

180: 质量管理， 问题应对： 缺陷补救， 需要走变更

187: 需求管理： 需求不满足看需求文件

189: 项目收尾： 经验教训是全员参与， 包括所有相关方

190: 项目范围管理： 和范围不一致， 则要定义范围

192: 相关方管理， 项目收尾： 一定要走正式文件

193: 质量管理， 采购管理， 风险管理： 对供应商只有采购绩效审计， 没有质量审计，所以只能当作风险来管理

195: 收尾阶段绩效报告： 这些信息在收尾解读啊只能登记记录，， 作为经验教训

196: 相关方管理： 庞大而复杂则使用凸显模型

197:虚拟团队， 风险管理： RACI的缺漏； 答案A说培训是没有太大必要的

198:沟通管理： 新项目经理，客户经理变动， 更新沟通管理计划， 或者是跟新相关方登记册

5、假设日志是识别风险的来源之一

8、当可交付成果不符合业务需求，查看WBS字典是最佳方法

11、状态报告中包含的最关键工作是：工作绩效信息

12、项目章程是行驶PM获得资源的职权

23、可能发生变更需求，可以是成本补偿活工料合同，工料合同只是单价固定，总价不固定；

粗略的预算估算，采用成本加补偿合同——成本加奖励费用合同CPAF

24、遇到高优先级项目，要资源谈判不会有用，需要先内部沟通

25、资源不足回导致进度风险，需要考虑进度计划

39、遇到风险首先要记录再风险登记册中

50、为啥要对变更进行控制？因为变更影响项目计划、基准和项目是否成功

54、质量审计是对流程；质量测量指标是对产品属性是否合规进行检测

57、已经导致范围蔓延了，应该重新走变更流程

70、减少团队之间的冲突，改善团队沟通和交付需要进行团建

72、信息模糊意味着风险，历史数据不充分使用三角分布

74、项目即将结束，应该收尾前先获得验收

86、功能未包含在需求跟踪矩阵中，说明定义范围有问题

88、客户担心期望没有得到满足，需要相关方参与计划来解决

94、变更过程的所有内容，应该记录在变更日志中

95、在关键路径上增加资源相当于赶工

125、应对不确定性采用三点估算预期成本

127、获得相关方承若，要开启动大会（开工大会）

134、规划采购管理的工具技术是：开展自制活外购分析

145、必须确保可交付成果符合客户验收的质量标准，应该采用的工具技术：检查、抽样统计、控制图（含有规格线）

153、成本效益分析后，应和发起人一起查看并决策

155、帕累托图：二八原则，少数原因导致大部分问题

188、许多假设被证明不正确，应使用专家判断

190、要防止范围误解，要详细描述项目可交付成果，即定义范围

194、敏捷方法强调自组织团队，团队自我管理，PM负责营造气氛

196、凸显模型：用于关系复杂，项目复杂